前回は，某IT系企業の部長である奥田氏（仮名）の部下指導法を説明した。

　奥田氏の部下指導は，「フリーハンドで部下に考えさせ，厳しいトレースをして，結果を出させる」方法である。これは，ある意味合理的なのかも知れないが，負の部分も大きいと筆者は説明した。

　では，具体的にどのような負の部分があるのか。今回は前回の続きを説明したい。

奥田方式には2つの問題

　奥田氏の方法には大きく2つの問題がある。まず1つめは，「成果が安定しない」ということである。部下がフリーハンドで「よいアイデア」を考えつけば，「よい成果」が出るが，部下から「よいアイデア」が出てこなければ，組織としての成果も出ないことになる。

　つまり，部下の能力に依存する不安定なやり方になってしまう。

　もっと悪いことは，部下を「使い捨てる」ことで，潰してしまう可能性が高いことだ。部下から見れば，ヒントも与えられないまま仕事を丸投げされる，他の部下と競争させられる，成果を出せないと放りだされる。こんな環境はたまったものではない。

　奥田氏にとっての成果が出せない部下たちは，相当居心地が悪いと思う。そんな状態だから，モチベーションも下がるし，やる気が起こらない。次第にどうでもよくなり，自暴自棄になる。

　そして，最後は「放り出されてしまう」…。そんな部下たちに残るのは「徒労感と不満」であるに違いない。

　「指示もあいまい，ヒントも与えてくれないのに，スケジュールに従ってトレースだけはしっかりされる。『出来ない』といえば，責められ，最後には放り出される」

　部下たちが恨みを込めて奥田氏を「パワハラ上司」と呼ぶのは，こういう事情があるからだと思う。

　パワハラとは，「上司が部下に言葉や態度による暴力を振るったり，できもしない執拗な要求で精神的に苦痛を与えること」（JEXS組織戦略研究所の永井隆雄氏）である。この定義に則れば，奥田氏のやっていることは「パワハラ」であるといわれてもしょうがない。「できないこと」を強要された部下は，激しい精神的苦痛を受けるからだ。

　どんなに精神的苦痛があっても，最後に満足を得ることができれば，精神的苦痛は「よい経験」となる。しかし，苦痛の後に満足感を得ることがなければ，精神的苦痛は長く消えない不満となる。

　そして，不満は「酷い目にあわせた」上司に向かう。

　奥田氏は，「うまく指導を行い，仕事を成功させ，部下を成長させている」と強く思っているが，できなかった部下たちには大きな不満が残り，「パワハラ」だと認識するわけだ。

　奥田氏は「指導」だという，でも，放り出された部下たちは「パワハラ」だという。なぜ，複数の見方になるのか。それには，部下の満足度が大きく関係している。