国内外の積極果敢なM＆A（合併・買収）で、サッシ、エクステリア、水まわり設備機器などを総合的に扱う巨大住宅設備企業となった「LIXIL」。その目標はさらに高く3年後に売上高を倍増させ、3兆円のグローバル企業を目指す。かつて米ゼネラル・エレクトリックのシニア・バイス・プレジデントも務めた藤森義明社長に、その成長戦略とIT活用の勘所を聞いた。
「住生活産業で真のグローバルリーダー」となる、としていますが、具体的にはどのような企業グループを目指すのですか。
LIXILグループは今、売上高1兆5000億円規模です。今後成長するためには海外に出ていかなければなりません。そのためには、国内において一つの企業としてまとまり、まとまった大きさを差異化の武器にする必要がある。そんな認識の下にトステムやINAX、サンウエーブなど5社をLIXILとして統合したわけです。
統合による差異化とは「住宅のことは全てお任せください」ということです。衛生陶器や窓などを全部提供できる「総合住生活企業」としての強みを打ち出していきます。
2015年度には売り上げを今の倍の3兆円にする計画ですが、1兆円は海外の売り上げです。そんなダイナミックさと大きさを持った企業になるというのが、我々のビジョンです。
欧米でリスペクトされる存在に
その前提として構造改革「C-30」を進めていますね。その目指すものや現在の進捗状況を話してください。
売り上げを拡大するだけでなく、営業利益率を欧米でリスペクトされるレベルにまで上げないといけないと考えています。日本企業特有の3％台の営業利益率ではダメです。今の2倍、3倍の利益率に高める必要があります。
そのためのC-30では、2011年からの3年間で1100億円のコスト削減を目指してきました。既に750億円以上のコスト削減を実現していますので、目標達成は十分に可能だと思います。例えばショールームは、統合前の5社がそれぞれ持っていましたので、全国に250カ所もありました。ショールームの規模を大きくして重複を解消すれば、100カ所程度に集約できます。
これから我々は何をしなければならないかと言うと、業務プロセスの改善です。2012年にシックスシグマのプロジェクトを立ち上げました。シックスシグマは顧客の視点からプロセスのばらつきを改善する手法ですが、営業プロセス、工場の生産プロセス、流通プロセスなどを改善して、最終的には効率の高い組織にしていくつもりです。約100人の推進体制を整えており、さらに拡大する計画です。
