リース会社の枠を大きく越えて事業領域を広げ続けるオリックス。今や銀行、保険だけでなく、水族館や太陽光発電などの運営も手掛ける。グローバル展開でもアジアを中心に34カ国・地域に拠点を持ち、主に現地企業向けにリース事業などを展開する。「業務改革の無いIT投資は認めない」と言い切る井上亮社長に、その事業戦略とIT投資の在るべき姿を聞いた。

（聞き手は木村 岳史＝日経コンピュータ 編集委員）

井上 亮（いのうえ・まこと）
1975年3月に中央大学法学部卒業、同年4月にオリエント・リ－ス（現オリックス）入社。2005年2月に執行役プロジェクト開発本部長。06年1月に常務執行役、同年12月に業務改革室管掌。07年5月にオリックス・システム代表取締役社長に就任。08年6月に海外事業統括本部長、09年1月にグローバル事業本部長。同年6月に専務執行役。2010年6月に取締役兼 執行役副社長、同年10月に投資銀行本部総括。11年1月より現職。1952年10月生まれの60歳。（写真：陶山 勉）

「オリックスって何の会社」と思うほど、事業領域を大きく広げていますね。

　我々はリース会社として出発し、対象物件を船舶、不動産、航空機へと広げてきました。不動産リースからは、ゴルフ場に対するファイナンスビジネスが派生しました。そして、あるゴルフ場が倒産し、差し押さえても資金を回収できないから、我々自身でゴルフ場を運営し、じっくり回収しようという話になった。1975年からの船舶不況で顧客が倒産し、船を売却すると大損になるので船会社をつくりました。一時は約70隻を運行していました。

　そうこうしているうちに、保険会社や信託銀行の買収案件が出てきました。我々は金融業だから保険や銀行もできるだろうということで買収に踏み切りました。

それにしても、御社が水族館の運営まで手掛けるのは、さすがに奇異な印象を受けますが。

　神奈川の江ノ島水族館を再生したいとの案件が持ち込まれたので、PFI（民間資金を活用した社会資本整備）の枠組みで再生ビジネスとして、水族館の運営会社と共同で請け負いました。その際、これなら自分たちだけでも運営できると判断し、京都水族館の運営を始めました。東京スカイツリーのすみだ水族館も、我々が提案して実現したものです。

　我々の事業は、全てそういう形で横につながっているのです。リース会社が水族館を運営していると捉えると不思議かもしれませんが、我々は徐々に横へ横へと事業を展開させてきたわけです。

後戻りできないので突っ走る

最近は太陽光発電などエコ事業にも力を入れていますね。

　もともと電力の小売り事業を2009年から手掛けていました。そこに東日本大震災が発生し、電力の供給がきつくなり、自分たちで電力を仕込むことができないと、小売り事業は難しくなったのです。太陽光発電はパネルのリースから始めましたが、固定価格買い取り制度で太陽光発電の電力は1キロワット時42円に決まりました。これなら収益を上げられるということで太陽光発電にも参入しました。

　技術的な問題はいろいろとありますが、我々はとにかく突っ走るのです。突っ走って振り返ったら、渡った橋が崩れていて後戻りできず、さらに突っ走る。それが我々の事業スタイルなのです。