ITpro読者の皆さんの貴重な体験やノウハウを「生きたケースメソッド」として共有する「みんなが独りぼっちにならないプロジェクト」の第9弾（最終回）です。今回はチームワークの向上についての悩みを取りあげます。
システム分野だけに限ったことではありませんが、仕事上の問題の原因が部門や担当者間の人間関係にあることは少なくありません。ITマネジャ/リーダーの皆さんは、部門・担当者間の問題をどのように解決しているのでしょうか。成功体験やご意見をお寄せください。部下の方による、「自分だったらこう解決する」といったマネジャ/リーダーに対する提案もお待ちしています。
悩み18：部下の間に派閥があるようだ。チームの一体感が損なわれている
約100人体制でプロジェクトを進めていますが、チーム間でのもめ事が頻発しています。システムの仕様などの問題ではなく、チームリーダーの人間関係に問題があるようです。犬猿の仲のチームリーダーがおり、お互いにけん制し合っています。
お互い切磋琢磨することを期待してチームを任せたのですが、逆効果になってしまったようです。素直にリーダーを変えれば済むことなのかもしれませんが、チームメンバーへの悪影響も懸念しています。
（システムインテグレータ、プロジェクトマネジャ）
※本ページ下のテキスト入力フォームから、皆さんの体験談やご意見をお寄せください
悩み19：部門間の調整がつけられない
部門横断型のシステム開発プロジェクトがスタートしました。しかし、スタート時点から部門間の調整に手を焼いています。各部門の利害が相反するため、システムの仕様がなかなか決まらないのです。
システム部門としては、ユーザー部門のどこかが中核となることを期待していたのですが、そうもいかないようです。システム部門の社内的地位が低いせいか、当部門が示す折衷案も却下されそうです。一度こじれた部門間の関係は、システム部門だけでは調整できません。どこから手を付けるべきか、悩んでいます。
（流通業、システム室長）
※本ページ下のテキスト入力フォームから、皆さんの体験談やご意見をお寄せください
悩み20：チームをまとめるのは苦手。だが、リーダー役を任された
これまで約20年、プログラマとしてシステム開発の道を歩んできた。このまま専門職としてのキャリアを積むと考えていたのだが、突然、開発部門のマネジャを任されることになった。上司から打診されたときは固辞したのだが、説得できなかった。
自分で言うのも何だが、チームをまとめることは苦手だ。予算管理や人事評価といった雑務にも追われたくない。しかし、そんな思いを部下に打ち明けるわけにもいかない。マネジャとして自信を付けるには、どんなことから手を付ければよいだろうか。
（ソフトハウス、開発課長）
※悩み18～20に対する皆さんの体験談やご意見を、下記のテキスト入力フォームからお寄せください。どれか一つだけでも結構です。
