図6●運用の現状に応じてITILの活用法は変わる ITILに見劣りしない運用レベルを維持しているなら，参考にするだけでよい（活用法(1)）。多少の抜けがあるだけなら，不足部分だけを採り入れる（活用法(2)）。他社にサービス提供するために運用を“標準化”したい場合や，現状の運用に自信がない場合は，段階的に準拠する（活用法(3)）。割り切って，運用をアウトソーサに委託する方法も有効だ（活用法(4)） [画像のクリックで拡大表示]

　先行企業の事例から，ITILの活用法には大きく4つのパターンがあることが分かった。(1)参考にとどめる，(2)部分的に採り入れる，(3)段階的に準拠する，(4)準拠したアウトソーサを利用する――である。各社の運用の現状に応じて選択する（図6）。

　社内の営業支援システムの運用にITILを採り入れたNECは，「自己流の運用では品質とコストのバランスを評価しづらいため，ITILという“標準”に段階的に準拠することにした」（システム運用統括部マネージャー 橋村嘉章氏）。独自の運用に不安を感じる企業や，運用に自信がない企業は，(3)段階的に準拠する方法になる。自社運用にこだわらなければ，(4)アウトソーシングを活用するのも一手である。

「他社ノウハウ吸収の接点」

　過去に本格的な運用改善のコンサルティングを受け，すでにITILに見劣りしない運用を実現しつつある企業は，(1)ITILを参考にとどめるだけでよい。こうした企業が今からITILに準拠しようとすると，現場を混乱させるだけになりかねない。

　東京海上日動システムズは，2000年から1年間，あるコンサルティング業者に運用改善の指導を受けた。単に改善項目を洗い出してもらうだけでなく，不足しているプロセス，文書，評価指標＊9まで整備してもらった。費用は1億円前後と見られる。

図7●既存の運用がITILと遜色なければ参考にとどめてもよい 東京海上日動システムズは，FTA分析に基づく「障害分析書」を作成し，再発防止策の検討と実施に結び付けている。こうした取り組みは，ITILで言う「問題管理」に当たり，ITILと比較しても遜色ないレベルにある。このため同社は，ITILを参考にとどめて，準拠しない方針を採った [画像のクリックで拡大表示]

　この指導により，障害後にリスク分析手法の「FTA（Fault Tree Analysis）」で根本原因を究明するという運用が定常化した（図7）。障害を「根」として，発生条件や要因をツリー状に展開して分析を進める。要因分析は人の心理状態にまで及ぶ。突き止めた根本原因から，手順書の見直しやシステムの改修といった再発防止策を実施する。

　こうした取り組みは，ITILでいう「問題管理」に当たる。同社の運用プロセスは必ずしもITIL通りではないが，比較しても遜色ないレベルにある。そこで同社では，「ITILは他社の運用ノウハウを参考にするための接点として活用する」（東京海上日動システムズ 常務 島田洋之氏）にとどめた。

　旭化成も同様だ。同社の場合は2000万〜3000万円の費用をかけ，米IBMの運用体系＊10を1998年に採り入れた。その後，時間をかけて自前で体制/プロセス/文書などを整備または改善してきた。「ITILの網羅性は参考になるが，改善活動などは既存のプロセスに従って実施する」（情報システムセンター長 井上均氏）という。

短期の改善策を補う

　(2)部分的に採り入れれば済むという企業は，何らかの“標準”を参考に運用を培ってきた実績がある企業だ。

　損保ジャパン情報サービスは，本来は環境影響評価に使う「ISO14001」をベースに，障害削減の取り組みを2000年から実施してきた。まず，環境（＝システム）にとって悪影響（＝障害）を与える要因（＝故障/バグ/操作ミスなど）を探り出し，それを生み出す人間（ハード/ソフト/アプリケーションなどの開発元と運用者）を組織化。短期と長期の両面で改善の目標と施策を決め，結果をレビューした。こうした取り組みにより，システムの可用性（連続稼働率）は99.8％にまで上がったが，「（さらなる改善のために）短期で効果を上げる方法論を補う必要があると感じて，ITILに目を付けた」（運用部 部長 岸正之氏）。2002年から「インシデント管理」「問題管理」「変更管理」「構成管理」を採り入れた＊11。

　KDDIでは，旧KDD/旧DDI/auでバラバラだったシステム構築/運用を共通化する目的で，システムのライフサイクル管理に取り組んでいる。「SLCP98＊12」を参考に，システム企画/構築/改修などのサイクルを17プロセスと1000以上のタスクに整理した。さらに，システム監視/管理の機能を「統合運用センター」に集約するため，受け入れ基準やSLA（Service Level Agreement）＊13を整備している。ITILは，「（こうした取り組みの過程で）局所的な問題の解決に限って使う」（情報システム本部コーポレートシステム部運用企画グループリーダー課長 勝治辰史氏）。具体的には，ITILの「構成管理」をIT予算申請の精度を上げる目的で使う。構成管理データベースで，ハード/ソフト/施設の種類だけでなく，各製品ごとの保守契約の有無，保守料金，条件などを管理することで，固定費の算出を容易にする計画。2005年5月の稼働に向けて構成管理データベースを構築中だ。

対比を通じて改善する

　活用法としてどれを選んでも，自社にとって参考になる部分や，採り入れるべき部分を把握するために，自社とITILを対比して，改善項目を洗い出す「アセスメント」が必要だ。

図8●アセスメント方法は2種類 外部アセスメント方式を採ると，費用負担が重くなる。丸紅情報システムズの場合，初回に1000万円強，次年度以降の監査で200万円程度を費やす。費用がかかる分だけ，評価する項目は多岐にわたり，客観性と厳密性も高い [画像のクリックで拡大表示]

　アセスメントには2つの方法がある（図8）。セルフ・アセスメントと外部アセスメントである。それぞれ一長一短ある。内容の客観性/厳密性/網羅性で見れば，一般的に外部アセスメントの方が優位だ。ただし，少なくても数百万円の費用がかかる。

　丸紅情報システムズは，米HewlletPackardと米Microsoftによるアセスメント＊14を受けた。費用は1000万円強かかったが，1週間に及ぶ実地調査で累計1500項目が調べ上げられ，是正点の指摘を受けた。指摘は，データセンターの災害対策にまで及び，同社は他社のデータセンターと災害時用の互助協定を結んだ。