| 本年1月末に来日したアラン・ケイ氏は，グローバル情報社会研究所の藤枝純教社長（オープン・グループ日本代表を兼務）が主催したフォーラムに出席し，スピーチやディスカッションをした。その中でケイ氏は，「本当のコンピュータ革命はまだ起こっていない。我々はコンピュータの持っている可能性を十分に生かしていない」と語った。 アラン・ケイ氏は，ゼロックスのパロアルト研究所（PARC）の創設者の一人であり，パーソナル・コンピュータの概念を提唱した人物として知られる。また，グラフィカル・ユーザー・インタフェースやオブジェクト指向プログラミングなどの分野でも多くの業績を残した。 フォーラムで語られた話題は，ITの将来展望，同氏が在籍したゼロックスのパロアルト研究所（PARC）が数々の発明を生んだ理由，子供とコンピュータ教育，同氏らが開発した「Squeak」というオープンソース・プラットフォーム，日本のIT産業への期待などなど，多岐にわたる。IT Proでは数回に分けて，アラン・ケイ氏の発言を紹介する。 |
以下は，1月27日，グローバル情報社会研究所の藤枝純教社長（オープン・グループ日本代表を兼務）が主催したフォーラムにおけるアラン・ケイ氏の発言内容である。藤枝社長や来場者から出された質問に，ケイ氏が答えた。今回紹介するのは，「ゼロックスのパロアルト研究所（PARC）はなぜイノベーションを実現できたのか」という質問への回答である。
まず藤枝社長が，「創造性について議論しよう」と問題提起をした。そして，「物を無から創造するには，創造性を持たなければならない。創造性は個人の資質による。しかし，個性があり創造力豊かな人は，往々にして対外協調性が極端に少ないか，無い。とはいえ，大きな仕事は，個人一人ではできない。あなたはどういう経験をされましたか」との質問をケイ氏にぶつけた。以下はケイ氏の回答である。
当初の経緯を説明すると，政府の基金ARPAによるプロジェクトが15カ所で実施されていて，その3分の2が大学，3分の1が企業だった。ゼロックスのパロアルト研究所（PARC）を設立したのは，ロバート・テイラー氏で，同氏はARPA創設者の一人だった。彼は年齢の高いPh.Dを雇うと高いことを知っていた。そこで，このプロジェクトに年齢の高い人は採用しなかった。私は30歳で，一番年上だった。
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| アラン・ケイ氏 |
5年間の研究成果は，報告書にまとめられた。合計30人の若いPh.Dが大きな成果をあげた。今なら100億ドルの研究費がかかる研究が，非常に低コストで実施された。例えばPARCは，PCの発明に成功した。
今は，民間にも政府にもそのような研究機関はない。どこでも資金提供者がしっかりと管理したがる。ゼロックスのPARCはそこが違った。しかし，実は契約にサインしたときには，ゼロックスはいかに大きな権利を放棄したかに気づいていなかった。そして，ゼロックスは，まさにPARCがPCの発明に成功した理由である「自由な研究」が気に食わなかった。
すごくできる人を集める
研究体制も重要だった。テイラー所長は，“よくできる人”は採用しなかった。よくできる人を何人集めてもたいしたことはできないと考えたからだ。テイラー所長は“すごくできる人”たちを集めた。全員が平等に1票を持っていて，全員の賛成がないとグループに加えられなかった。
これはライバル意識に対する対策だった。皆，強いエゴを持っていて，エゴが強いとお互いに衝突する。同じ目的でコンセンサス方式が採用された。個人個人ではたいした成果は上がらない。所長は，大きな成果をあげるためにグループが自然にできる体制を作った。
PARCに階級はなかった。全員が単なる研究員だった。ゼロックスのPARCチームの一員になればすばらしいことができると信じさせ，グループが自然にできた。また，研究者は，研究時間の40%を他人への協力に使わなければならないというルールがあった。これは非常に有効なルールだった。
PARCでは，メンバーが必ず参加しなければならないミーティングは一つだけで，それは毎週火曜日のランチ・ディナーで始まった。すべての問題を話し合い，必ず結論を出した。会議は2時間で終わることも夜まで続くこともあった。
テイラー所長は，コンピュータ専門家ではなく心理学者だった。このため，研究の方向について自分の意見は言わなかった。彼の関心は，そのような場での社会力学だった。皆，寝食を忘れて働いた。ちなみにインターネットは2人の研究者が数カ月，ラボに泊まり込んで開発した。
100人が使えるシステムを作る
また，バトラー・ランプソンは新しいルールを作った。彼はプロトタイプがほとんど動かないので，非常に苦労した経験をもっていた。それで，技術は100人が使えるものでなくてはならない，ネットワークは100人が使えること，時分割システムも100人が使えるもの，PCもソフトウエアも100人が使えるものでなければならない，という原則を決めた。
全員が2週間このルールに抵抗したので，その間研究活動が停滞した。しかし，バトラーは意志が強く，このルールを徹底し，奇跡的に研究が進んだ。PARCは後にリビング・ラボと呼ばれ，すべての発明結果は，そこに複製された。
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| 藤枝純教氏 |
本当に優れた研究者を集めると，8から9つの分かりやすいアイデア，分かりやすいコンセプトをまとめることにより，低予算で研究成果をあげられる。30人から40人の本当にトップクラスの研究者が研究に携わったので，安い研究費で成果をあげることができた。
ただし，彼らはマネジメントしにくい人種だった。日本も同じだが，米国でもマネジメントはリサーチの人間を嫌う。このため，今の米国のほとんどの研究所では，中庸の人々を中途半端にマネジメントして研究開発を行っている。
藤枝社長は，「これは卓越した研究開発のマネジメントだ」と述べ，次のように総括した。
「R＆Dを成功させるには，まず自分の思うように個性的に創造的に自由にやらせる。ただし，月1回は各自，自分で自分のプロジェクトを発表し，ヘルプの依頼があればその場でする。この日だけは丸1日，他の研究員の仕事上のプログレスの話を聞くこと。それから，どんな基礎研究プロジェクトも創造性の他に実用性がなければならない。必ず１００件までユーザーを見つけて使うか，テストしていない限り，次のステージには行かせない」
