ソニーは5月、グループ共通のサプライチェーン管理(SCM)システム「CLOVER」を稼働させた。グループの全体最適を目指すCLOVERの構築は、同社初といえる本社と子会社3社による共同チーム体制で遂行。各社の考え方が違って議論がまとまらない、要件漏れによるトラブル続出など数々の困難に直面した。4社は議論を重ねて地道に問題をつぶし、280億円、2年半の一大プロジェクトを完遂させた。(文中敬称略)
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「グループ4社が団結して業務プロセスを見直し、システムを構築することなど、これまではとても考えられなかった」。ソニーマーケティング(SMOJ)社長の宮下次衛は、CLOVER構築プロジェクトを振り返って、こう語る。SMOJはソニー・グループの1社で、パソコンやデジタル・カメラ、テレビなどコンシューマ製品の販売を手がける。
「販売会社の信頼を失う」と危ぐ
製造、販売、物流など業務ごとにプロセス(業務の流れ)を最適化し、各社の作業スピードを最大化する。これがCLOVERの利用を始めるまでのソニーの流儀だった。SMOJやソニー製品の生産を一手に引き受けるソニーイーエムシーエス(EMCS)、製品配送を担当するソニーサプライチェーンソリューション(SSCS)といったグループ各社はこの考え方のもと、個別に業務プロセスを作り、それにのっとってシステムを構築していた。
しかし、こうした個別最適の考え方は限界に達していた(図1[拡大表示])。その顕著な例は、販売会社への納期回答である。昨今の大手量販店は「××製品を○月△日□時にX個」と時間単位で製品の納期回答を求めてくる。ところがソニーはCLOVERを導入するまで、「○月△日にX個」と日単位でしか納期を回答できないことが多かった。
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図1●「CLOVER」導入前と導入後のオペレーション体制の違い。CLOVERは、ソニー・グループ4社が共同で構築した製造・販売・物流統合システム |
納期を素早く回答するには、SMOJが持つ販売側の在庫情報だけでなく、EMCSが持つ生産スケジュールや工場在庫といった情報、SSCSが持つ物流状況の情報を即座に把握する必要がある。しかし、各社個別のシステムでは困難だった。SMOJの担当者はEMCSやSSCSの担当者とメールや電話で情報をやり取りして納期を確認したが、時間単位の回答は難しかった。
「製品納入先である販売会社の要求に応じられないようでは、ソニーは早晩相手にしてもらえなくなる」。SMOJの宮下や当時EMCSの常務だった田谷善宏などのソニー・グループ幹部、さらにソニー本社は危機感を強く抱いていた。もはや個別最適は通用しない。製造・販売・物流の業務プロセスをトータルで見直し、全体最適を実現するSCMシステムを実現する以外に手はない。こう考えた4社は、ソニーとしては初めてグループの壁を越えてタッグを組み、CLOVERの実現に向けて動き始めた。2002年7月のことだ。
プロジェクトには数々の壁が立ちふさがった。開始当初は各社が使っている用語からして大きく異なり、議論が円滑に進まなかった。仕様を網羅しきれず、テスト段階では数多くのトラブルが発生。稼働時期を4カ月延期せざるを得なかった。
それでも4社はグループ共通の業務用語を定義する、業務フローをすべて図示するといったコミュニケーション・ギャップを埋める手立てを施して、メンバー全員で地道に問題を解決。280億円とピーク時600人の人員を投入したCLOVERは、今年5月に稼働した。
「やはり1社では限界があります」
「各社が個別にプロジェクトを進めるべきではない。グループの競争力を高めるには、会社の垣根を取り払って生産、販売、物流の業務をトータルで見直さないといけない」。EMCSの田谷は、オペレーションズ部門長を務める千野浩毅に対して、何回も自説を唱えた。CLOVERがまだ影も形もない2001年の話だ。
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図2●CLOVER構築プロジェクトのスケジュール |
EMCSオペレーションズ部門サプライチェーン企画部担当部長を務める竹平は、SMOJのプロジェクトの状況を見て愕然とし、さっそく田谷や千野に状況を報告した。「SMOJの状況を見ると、抜本的に業務を改革するのは難しそうです。単なるシステムの入れ替え作業で終わりかねない。やはり1社では限界があると思います」。
田谷たちはすぐさま行動を起こした。SMOJの経営層に対し、「当社と一緒に業務プロセスを見直し、共通のシステムを作りましょう」と訴えた。SMOJは田谷たちの意見を受け入れることを決定。2002年2月に、SMOJとEMCSは共同でCLOVER構築プロジェクトを立ち上げた。
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