企業の中にあって非常に重要だが、それだけ厳しいプレッシャーの下にある部門。通常は、その企業で必要な情報システムの企画をたて、部門内あるいは外部の技術者を使ってシステムを開発し、できあがったシステムを運用する（動かす）役割を担う。

　経営戦略と情報システムが密接に関係するようになり、企業の経営者や利用部門が情報システムの方針決定にこれまで以上に大きく関与するようになってきた。このためシステムの企画・開発・運用を一手に引き受けてきたシステム部門は、日常の開発・運用業務をそのままこなしながら、経営戦略に合致したシステムの企画をするという無理難題を迫られている。

　なぜ無理難題かというと，残念ながら企業の中で情報システム部門の位置付けは，金を稼ぐ営業部門や製造部門に比べ，どうしても低くなりがちだからである。「企画せよ」といっても，現業部門の協力抜きにそんなことはできない。しかも，日々の業務を抱えているため，システムを止めようものなら，「システム部門はたるんでいる」と叱責される。

　こうした状況があるため，新しいシステムを企画をやりやすくすると称して，次のような組織改革がなされることが多い。

　一つ目は、社内の情報システム部門には，システム企画の機能だけを残し、開発・運用部門は別会社にしたり、システム・インテグレータにアウトソーシングするものである。ただし、本体に残った企画部門に社内の利用部門がこれまで同様、開発・運用にからむ仕事をつい依頼してしまうため、企画部門が本来の狙いである企画作業をまったくできなくなるケースがある。システム企画部門を本来の狙い通りに機能させるには、経営トップの支援が欠かせない。

　二つ目は、経営トップや利用部門の幹部が新規の情報システムの構築プロジェクトを直接指揮するパターンだ。つまり，情報システム部門は蚊帳の外に置かれる。ところが、新たに任命されたプロジェクト・リーダーは，情報システム部門が長年つき合ってきたコンピュータ・メーカーやソフト会社までプロジェクトから外してしまうことが多い。そのユーザーの業務内容をよく知っている人がプロジェクト・メンバーの中にいなくなるため、開発作業が紛糾することがよくある。

　新しいシステムを企画し，きちんと作り上げるためには，どうしたらよいのか。結局、経営トップと情報システム部門、システムを利用する現場部門がきちんと協力する，という当たり前の構図が一番いい。

　3者の関係がしっくりしていない中で、アウトソーシングとかシステム企画といってもむなしい限りである。「うちの情報システム部門はなにを言ってもノーという。見切りをつけて、外のコンサルティング会社に頼んだ」と言うような経営トップは、自身に経営能力がないことを宣言している。