こんどはナレッジ・マネジメント（KM）だそうだ。1990年代半ばのグループウエア，同後半のイントラネット－－これまでにも散々，「情報の共有」をテーマにしたキーワードがブームとも呼ぶべき盛り上がりを見せた。

　では，KMはグループウエアやイントラネットと本質は変わらず，単なる言葉遊びなのか。答えは「否」である。

グループウエア＋ガバナンス＝KM

　どこが違うのか。KMの書籍を読んだ方も少なくないだろうが，感想はおおよそ次のようなものではなかろうか。

　「KMの重要性はわかった。暗黙知と形式知というものがあることもわかった。なんとなく重要だという気はする。しかし，自分の企業で実践しようとしても，どこから手をつけたらいいのか分からない」。

　私も最初にKMの言葉を目にして，専門書を読んだときの感想は同様だった。事例として紹介されるものも，例えばロータス ノーツを使ったもので，記事中の「ナレッジ・マネジメント」を「グループウエア」に置き換えて読んでみても何の矛盾も起こらないと感じたものだ。

　しかし，実際に企業を取材してみたり，識者の方にインタビューしてみると，KMの本質が徐々に見えてきた。先の質問，「グループウエアやイントラネットと本質は違うのか？」に対する私なりの回答は，以下の通りだ。

　グループウエアやイントラネットがブームとなった折には，部署や部門で草の根的に情報を共有することが「善」とされた。草の根情報共有は，同じインタレスト（興味）をもったコミュニティが形成され，議論も掘り下げたものが行われるというメリットがあるのだが，実は情報がそこから外へ流通しにくいというデメリットがある。他の人が議論に入りにくいし，途中から見ても何を話しているのか分かりにくい。せっかく情報（KM的にいうと「知」）が蓄積されても，これを他の人が活用できないのだ。

　ここに，グループウエアとKMの違いを理解するためのポイントがある。どこからどんな知を吸い上げて，どんなユーザに活用させるのかといったガバナンス（統治）が，ナレッジ・マネジメントの本質である。ここでいうガバナンスとは，知の蓄積・共有を推進する組織（チーフ・ナレッジ・オフィサ“CKO”と呼ばれる人や推進のための専任チーム）と体制である。

　乱暴な表現だが，「グループウエア＋ガバナンス＝KM」なのである。裏を返せば，KMが話題になる前から，グループウエアの運用にガバナンスの体制を敷いているところは，「KMを既に実践中」というわけである。

問題解決型のアプローチが成功のカギ

　ただし，やたらとルールやガイドラインばかりを作ってもKMは成功しない。情報を発信する側の心理的なハードルが高くなって，情報が蓄積されなくなってしまうからだ。

　ちょうど，日経情報ストラテジー（ http://nis.nikkeibp.co.jp/ )の最新号（7月24日発売の9月号）で，ナレッジ・マネジメントを特集として取り上げた。このためにKMに取り組んで成功を収めている企業を取材した。いずれも，ナレッジの蓄積・流通を中核として，業務を改革した企業だ。

　こういった企業にほぼ共通するのが，KMということをそれほど意識していないことである。やむにやまれぬ問題を解決するために，業務改革した結果がKMなのである。
　KMの専門書には，「知識と企業資産と位置付けて，全社的な意識改革を行う」といった旨のことが必ずといっていいほど書いてある。もちろん，KMの最終的なゴールはここにあるのだが，最初からここを目指しても，具体的な体制やシステムをイメージしにくい。自社が直面している問題の解決に，知の蓄積や流通を取り入れることを考える，といったアプローチがKMを成功に導く近道である。