「グローバル人事」を妨げる2つの問題
新事業の立ち上げや、拠点の新設、市場の変化に沿った事業内容の転換など、ビジネスにおける挑戦は、すべて「ヒト＝人材」なくしてなしえない。個々の従業員が持つポテンシャルを最大限引き出すことで、変化の激しい現代ビジネスを勝ち抜く。そのために、多くの企業がERPをはじめとするシステムを利用し、人材活用の最適化に取り組んでいる。
特に、現在の日本では、ビジネスのグローバル化が加速。事業拡大に必要となる優秀な人材の確保が、常なるビジネス課題として浮上している。この状況の下では、自社の「どこに」「どんな人材が」「どれだけ」存在するのかについて、管理者はグローバルレベルで包括的に把握することが重要となる。
しかし、実際には、そのための人事システムを整備し、成果を上げている日本企業はまだ少ない。その背景には、大きく2つの問題がある。
第1には、日本国内の人事制度が、グローバル人事と切り離して考えられるケースが多いことだ。日本企業には、長年の慣習や企業固有の昇進システムといった状況が多く存在。そのため、グローバルに事業展開する企業が、新たに標準化された人事システムを導入する際も、日本国内だけは使い慣れた既存のシステムを残すケースが多いのである。結果、日本だけがグローバル人事から遮断されてしまう、いわば「ガラパゴス化」に陥ってしまっているのだ。
そして第2が、日本の場合、「人材管理は人事部の仕事」という意識が根強く、各部門があまり関与しないことである。そのため、各部門のマネージャー自らが人事システムを直接操作し、人材獲得に向けたアクションを積極的に起こす海外とは異なり、リアルな現場のニーズが人事に反映されにくい。そのため、「既存のシステムで十分」といった傾向があり、グローバル人事をはじめとする先進的な人材活用に、なかなか目が向きにくいのである。
これらの問題を放置すれば、やがて日本企業がグローバル競争に取り残されてしまうことにもなりかねない。企業は、この問題をどう解決すべきなのか。