ここ最近、ユーザー企業では、組織の在り方を見直す動きが出始めている。現状のビジネスを分析して新しいビジネスを始めるという“攻め”の組織を作ろうとしているのだ。“守り”の専門家のイメージが強かった情報システム部門(IT部門)の中に“攻め”の組織を作るケースもあれば、従来のIT部門の外部に“攻め”の組織を作るケースもある。

 攻めの組織をどこに配置するにせよ、“守り”と“攻め”の取り組みを両立するためには、人材や技術のソーシング(調達)が大切になる。これは、「社外や社内から、ITに長けた人材や技術を調達するか」についての問題であり、足りないスキルをソーシングによって埋める必要がある。

 注意するべきは、守りのIT活用と攻めのIT活用では、人材や技術のソーシング方法、つまりアウトソーシング先(サービス事業者)の使い方が大きく異なる、という点だ。守りの場合、大手ITサービスベンダーにアウトソーシング先が収斂する傾向が強かった。攻めのIT場合にはむしろ、それぞれに得意分野を持つ複数社を使いこなす姿勢が重要になる。

 攻めのIT活用を進めるのなら、事業部門が主導してプロジェクトを進めるのだけでなく、できればIT部門(CIO)もリーダーシップを取りたい。IT部門から事業部門に働きかけてビジネスプロセスを刷新することが望ましい。それが企業の存続にもつながるからだ。

バイモーダルで、守りと攻めの取り組みを両立せよ

 ソーシングの前提として、IT活用では“守り”と“攻め”のバイモーダル(二つの流儀)が重要になっている。守りから攻めに移行するということではなく、守りと攻めを両立させる必要があるのだ。

 “守り”の取り組みの主な対象は、会計や人事などのような、企業を維持する上で必要なシステムになる。ここでは、何よりもまず堅牢性が重視される。

 一方の“攻め”の取り組みでは、デジタル技術を活用したビジネスのような、新しいビジネスを実現するシステムが主な対象になる。ここでは柔軟性や対応のスピードが重視される。

 日本は、世界的に見ても企業によるIT市場が成熟している国であり、新規プロジェクトへの取り組みよりも、まずは既存のビジネスとそれを支えるITを止めずに維持するという需要が大きい。これはこれで、しっかりと取り組む必要がある。アウトソーシングビジネスを受託するSIベンダーにしても、こうした“守り”の取り組みを支援することが大きな収益源になっている。

 こうした“守り”の案件への支出額も、緩やかな拡大が続くと予測される。その代表例が、ユーザー企業による海外進出だ。海外の子会社を含めてグローバルでガバナンスを効かせるといった需要や、日本で構築したERP(統合業務ソフト)を海外の子会社に展開するといった需要がある。

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