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日立 東原改革の正体

2年で2度の組織再編、日立東原改革は勝負の2年目に

岡田 薫=日経コンピュータ 2017/04/17 ITpro

 「いったん細かく分割して、再び統合したということ」。2016年4月と2017年4月に実施した機構改革を、日立製作所の東原敏昭社長兼CEO(最高経営責任者)はこう表現する。

 日立は2018年度(2019年3月期)までの中期経営計画で売上高10兆円、営業利益率8%超という数字目標を掲げている。日立の2017年3月期の売上高は9兆円、営業利益は5600億円と予想している。営業利益率は6.2%という計算になる。これに対して、ライバルの米GE(ゼネラル・エレクトリック)や独シーメンスの営業利益率は10%以上である。

日立製作所の東原敏昭 取締役 代表執行役 執行役社長兼CEO
写真:陶山 勉
[画像のクリックで拡大表示]

 GEやシーメンスに比べて、「当社は数字(業績)に対する執念はまだ足りない」と東原CEOは分析する。その一方、東原CEOは、「日立グループには優秀な人材がたくさんいる。この点はどこにも負けない」と言い切る。

 つまり、「組織のあり方や人材配置について最適化を図れば、GEやシーメンスと伍していける」。そう考えて東原CEOは、全社組織のあり方を2年で2回見直すなど、急ピッチで改革スピードを上げようとしているわけだ。

 では東原CEOが実施した2016年4月と2017年4月の機構改革の要諦とは何か。見てみよう。

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