クラウド事業の成長速度を高めるには、「ソフトのライセンス販売」という従来型ビジネスをいかに変革できるかにかかっている。日本マイクロソフトの平野拓也社長は今、従業員との直接対話の頻度を増やすなど、従業員の意識改革に力を注ぐ。
クラウド事業の強化を進めてます。従来のソフトのライセンス販売の時代とは、営業のやり方を含め従業員の意識改革が必要だと思いますが。
はい。もちろんです。ただし、従業員のマインドセットを変えるのは容易なことではありません。現在、フィックスド・マインドセット (固定思考)ではなく、「グロース・マインドセット（成長思考）」で仕事に取り組むよう意識を変えてほしいと、従業員に指示しています。これまでの固定観念にとらわれるのではなく、頭を柔らかくして自由に物事を考えることが大切になります。もちろん、従業員の意識だけでなく、会社の戦略、製品・サービス、オペレーションの仕方、リーダーシップのマインドセットなど、様々なことを変革していかなければなりません。
さらに大事なのは、報酬制度です。これを見直すことは、営業の行動様式を変えるために必要なことです。ソフトウエアのライセンス販売の場合、売り上げを拡大するために、期末になってからお客様に「お願いします」と頭を下げるといったことがありました。このやり方は、クラウドのビジネスで通用しません。
使用量や使用率が上がらないと商売にならない
なぜならクラウドのビジネスでは、お客様の（クラウドサービスの）使用量や使用率が上がらないと商売にならないからです。営業担当者は、ソフトウエアのライセンスを短期間で売り込むのではなく、長期的な視点でクラウドサービスをお客様に使ってもらえるような提案をしなければなりません。当たり前のことですが、そのような営業スタイルにシフトしています。
クラウドサービスの営業は地道な活動です。ソフトウエア販売の世界では優秀とされてきた営業担当者が必ずしも、クラウドサービスの営業スタイルに適応できないケースもありそうですが。
そうしたケースは個別にはあるでしょう。でも会社が変革しているのですから、それに応じてこれまでのやり方を見直してもらうしかないわけです。従業員には、会社の変革に応じて自分自身が変わることの面白さを感じ、新しいことをどんどん吸収してほしいものです。
「同じことを繰り返しながら違う結果を望むこと、それを狂気という」という名言があります。いずれにせよ、当社の現在のスタイルよりも、従来型の営業スタイルがいいという人は、そのようなスキルが求められている会社のほうがふさわしいということになります。
