10人いたIT部門が消滅し、たったひとり残されたIT担当者の奮闘を描いた「ひとり情シス顛末記」。この実話の当事者である著者が、読者から質問に答える。今回は、言うことを聞いてくれない利用部門から、どうしたら協力を取り付けられるのか。著者は「協力を求めても無理」と断じる。有効なのは“トランプ流”だ。
ひとり情シスの場合、利用者や利用部門のワガママを聞いていては回らないはず。いくらシステム化のニーズがあったとしても、我慢してもらわなければいけないこともあるだろうし、いろいろと協力してもらう必要もあると思う。成瀬さんはどうやって利用部門を“しつけ”たのだろうか。協力を拒否された時、強制的に従ってもらうすべはあるのだろうか。
消滅してしまったIT部門は、多いときで10人もの要員を抱えていたにもかかわらず、なぜあれほど忙しかったか、その原因を洗い出してみた。すると「これは本来ITエンジニアがやるべき仕事か」と疑問になるような実態が浮かび上がってきた。例えば、利用者からの問い合わせ対応やマスター情報の登録作業がそれに当たる。
サーバーの仮想化が進み技術的なトラブルが激減したこともあり、業務システムの問い合わせの多くは技術的なものではなく、実は業務に関わるものばかり。マスター情報についても、IT部員がわざわざデータを持っている人のところにまでもらいに行って、承認を得たうえで入力するという無駄な作業を続けていた。そうした作業を本来の場所に戻さないと、エンジニアの業務の省力化は実現できない。
例えば、業務システムの使い方や利用ルールなどに関する問い合わせへの対応なら、その業務の担当者に任せたい。マスター情報についても、業務に合わせてデータの追加・変更・削除が常に発生しているわけなので、そのデータを持っている利用部門の人に入力してもらうのが筋だ。
- ピーク時には10人いたIT部門が消滅、著者も他部署に異動になり、居候状態で200台のサーバーを一人で管理することに
- 企業のIT環境がこんな状況では良くないと考えた著者は、IT部門の復活を期して経営への提言を行おうとするが、情報は経営に上がらず、二度の直訴も失敗
- 「ひとり情シスでやる」と意を決した著者は、まず老朽化した200台のサーバーを仮想化して管理可能状態にした。
- 続いて、ITベンダーに丸投げしていた基幹システムのうち、データベースの管理を取り戻し、データガバナンスを確立。
- さらに業務部門の要望に応え、業務システムの内製化にも取り組み、基幹システムのデータや業務部門に埋もれているデータを有効活用できるようにするとともに、データの一元管理をさらに推進した。
- こうした取り組みにもかかわらず、ITや著者に対する意識や評価は変わらなかった。
- 人間ドックで病気が発覚、著者は手術と入院で3カ月間にわたり出社できない事態になったが、社内のシステムは止まることなく、業務に影響を及ぼすような大事に至らなかった。
- ただ、ひとり情シスのリスクを実感した会社は、IT担当者を新たにアサインし、長かったひとり情シス状態から脱却することになった。
しかし、本来の場所に戻そうとしても、他の部門も忙しいので「はい、わかりました」となるはずもない。読者アンケートでは「なぜ利用部門が協力してくれたのか」「どのように周囲と交渉したのか」という質問もあったので、今回は利用部門との協力関係・役割分担について考えてみることにする。
