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脱出! 暗闇プロジェクト

「ルールを変更して問題児を縛る」姿勢はかえって逆効果

現場での問題解決に不可欠なマネジャーの心得(下)

本園 明史 2016/08/25 日経コンピュータ

 この連載では、先が見えない「暗闇プロジェクト」を担当するマネジャーにとって参考になりそうなヒントやノウハウを紹介している。

 前回(メンバーの「納得できない感」を軽視するのは禁物、それがプロジェクトの命取りになる)に続いて、メンバーマネジメントの際にマネジャーが留意すべき二つのセオリーを紹介しよう。

セオリー1
メンバーの品質・生産性低下は「プライベート」を疑え

 順調に売り上げを伸ばし、安定的な成長を遂げているITベンチャーのQ社。業界では名が知れた存在になりつつあり、案件の受注も順調に拡大している。

 当然、常に人手不足の状態にあり、パートナー会社の協力なしにプロジェクト体制を構築できない。当初はプロジェクトで不足している要員をパートナー会社のメンバーが補う形だったが、すぐにパートナー会社のメンバーが多数を占めるようになり、「10人のチームで、Q社社員は2人だけ」という状況が常態化した。

 マネジャーを務められる人材をいかに獲得するか。これがQ社にとって最大の課題である。積極的に採用活動を展開した結果、マネジャー候補としてF氏が入社した。

 前職では数件のプロジェクトでチームリーダーを務めている。Q社部長は、まずF氏にプロジェクトのサブマネジャーを任せてみて、うまくいったら正式にマネジャーに昇格させようと考えていた。

期待されて中途入社したのに成果を出せない

 F氏はサブマネジャーとして、成果物の品質管理に関しては能力の高さを見せた。ところが、次第にチームメンバーとの関係がぎくしゃくしていく。ピーク時にメンバーが皆頑張っているときに休日出勤を渋る、飲み会への参加をことごとく断る、といった態度を取り続けたからだ。

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