この連載では、先が見えないプロジェクトを「暗闇プロジェクト」を担当するマネジャーにとって参考になりそうなヒントやノウハウを紹介している。

　前回（正直に報告するのはかえって危険、トラブルの悪化を招く）からは、経営層や上司に対していかに説明・説得すべきかを取り上げている。

　現場を知らない上司の発言に振り回される、という話は珍しくない。その際に正論を振りかざしても、プロジェクトはうまく進まない。ではどうすればいいのか。三つのセオリーを通じて、対処法を考えてみたい。

セオリー1
意見を求めるのでなく、「異見」を問う

　パッケージソフトベンダーQ社でマネジャーを務めるL氏は、つい最近までSEとして開発に携わっており、製品の中身に詳しい。現在の仕事は半分営業のようなものだ。全国のユーザーを回って、個別の要望を確認・対応したり、オプションやバージョンアップを勧めたりしている。

　そんななか、遠方のユーザーがカスタマイズ対応を打診してきた。Q社がこれまで経験のない規模のカスタマイズを希望しているという。これまで蓄積したデータを移行する手間などを考慮した結果、「カスタマイズで対応するのが最も良い」と決めたようだ。

要件定義の完了を部長に報告したところ…

　とても2～3回の打ち合わせで済む案件とは思えない。長期戦を覚悟したL氏は、現地に滞在して、顧客とじっくり要件を詰めていくことにした。

　結局、作業は1カ月ほどかかった。その間、L氏は要件定義の作業状況について、週報で部長に報告したが、指示やコメントは特になかった。