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脱出! 暗闇プロジェクト

本園 明史 2014/12/15 日経コンピュータ

 現代のシステム構築・導入プロジェクトの多くは、前例がない、あるいは経験がないといった、先の見えない「暗闇プロジェクト」と言える。教科書的な知識は通用しにくく、“常識”とは異なる方策がむしろ奏功する場合が少なくない。

 ベンダー側のプロジェクトマネジャー、ユーザー側のコンサルタントなど、様々な立場でプロジェクトの現場に携わってきた筆者が、これらの経験を基に、暗闇プロジェクトを任された場合に参考になりそうなヒントやノウハウを紹介する。

目次

  • マネジャーが陥りやすい「権力の魔力」のワナ

     「早く対応しないと大変なことになります」。慌てた様子で部下がマネジャーに進言する。マネジャーは冷静に「準備だけをしておけ。実行するのはまだだ」と答える。「1週間前まで、マネジャーのほうが焦っていたのに」と部下は不思議に思う。(2017/8/9)

  • 問題を扱えなくても「できません」と言ってはならない

     「このままではやばい」。マネジャーのA氏が率いるプロジェクトチーム内に緊迫したムードが漂う。監査人の質問への対応や納品物の修正などを考慮すると、プロジェクトには既に赤信号が灯っており、このままでは予定日に検収印をもらえない可能性がある。だがAマネジャーはそれほど慌てていない。(2017/8/8)

  • 「それだ!」と経営層がほれ込む解決策は役に立たない

     先が見えない暗闇プロジェクトで生じる問題を解決しようと、いくら労力をかけても奏功しないケースは多々ある。特に注意したいのは、経営層が「それだ!」とほれ込むような策だ。そのやり方が実際の問題解決に役立つことは、残念ながらまずあり得ない。(2017/8/7)

  • 周囲の猛反対に合う案こそ本当の解決策

     パッケージソフト開発・販売のC社は、ユーザー企業のD社に製品を売り込むことに成功した。C社の役員がパッケージソフトの売り物である機能をD社の役員に見せたところ、役員がすっかり気に入り、受注につながった。ところがその機能は確かに便利だが、入力の手間が馬鹿にならないことが判明した。(2017/6/1)

  • プロジェクト遅れを挽回! 10の必須テクニック

     プロジェクトで遅延が発生。上司から「早々に対策を打つように」との指示を受けた。さて、どんな策を打つべきか。教科書を見ても、役立ちそうな対策は見当たらない。特にアカデミックな色合いの強い書籍は「毒にも薬にもならない」策しか紹介していない。頼りになるのは現場のノウハウだ。(2017/5/31)

  • 問題に対する最初の打ち手は必ず失敗する

     A社は沈滞ムードというか、全体に重苦しい空気に包まれている。特別な出来事が起きたり、業績が大きく落ち込んでいたりするわけではない。社員評価のやり方が原因だと考えられる。評価者を務めるP取締役と相性が合うかどうか。これで評価が決まるのである。(2017/5/30)

  • 天狗のマネジャーは不幸への道を必ず歩む

     J部長は悩んでいる。新規プロジェクトのリーダー候補としてA氏とB氏の二人がいて、どちらも甲乙つけがたいのだ。A氏とB氏の仲がいいのであれば、まだ何とかなる。困ったことに、二人はあまり仲がよくないとの噂である。二人とも自己主張が強いタイブで、はたから見ても性格が合わないという印象を受ける。(2017/5/29)

  • 「正しい情報が得られれば意思決定の精度は上がる」は大きな誤解

     ある業界には、業界向けパッケージ製品を提供する大手ITベンダー2社ががっちり食い込んでいる。大手企業のほとんどは2社のうち、どちらかの製品を利用しており、新規参入の余地はないように思える。そんな状況のなか、ベンチャー企業T社がこの業界への参入を狙っていた。先端的な技術と充実した機能が売り物である。(2017/4/13)

  • ケアレスミスの原因を真面目に追求してもムダ

     プロジェクトでは様々な課題や問題が発生する。特これらの課題や問題を全て解決するのは、まず不可能だ。課題や問題が残ったままだと、プロジェクトマネジャーの気は重くなる。「課題を一掃できれば、どれだけ気が楽になることか」。こう思うのも無理はない。(2017/4/12)

  • あり得ないトラブルは意外と普通に起こる

     今どきのプロジェクトの多くは問題探索型であり、先を見通せないなかで運営していかなければならない。この連載では、そうしたプロジェクトを「暗闇プロジェクト」と呼び、その種のプロジェクトを主導するマネジャーが持つべき心得や運営のヒントを事例とともに示している。今回から問題解決について取り上げる。(2017/4/11)

  • 「対策を立てろ」は無能なマネジャーの常套句

     今どきのプロジェクトの多くは問題探索型であり、先を見通せないなかで運営していかなければならない。この連載では、そうしたプロジェクトを「暗闇プロジェクト」と呼び、その種のプロジェクトを主導するマネジャーが持つべき心得や運営のヒントを事例とともに示している。今回から問題解決について取り上げる。(2017/4/10)

  • どちらを選んでも「負け」、これがプロジェクトの現実

     コンサルティング会社のZ社に勤めるJ氏は、入社3年目の若手である。その突破力に、上司も一目置いていた。プロジェクトを推進する力が、ずばぬけていたからである。当然、上司からは重宝されている。先が見えず、計画も立たない暗闇プロジェクトの推進に向いている、との評価を受けている。(2016/9/29)

  • 一見スキがない「正確かつ合理的・論理的な推進計画」こそ疑え

     ユーザー企業Q社で、全社的な大規模なシステム導入プロジェクトの企画が立ち上がった。多くの部門をまたがるプロジェクトであり、成功するには部門間の協力が必須になる。特に重要なA部門とB部門を巻き込まなければならない。問題は、A部門のX部長と、B部門のY部長が犬猿の仲であることだ。(2016/9/28)

  • 「スモールデータ」でも投資効果を定量化できるテクニックは存在する

     あるシステム構築プロジェクトが無事に完了し、本稼働を迎えた。それから程なく、プロジェクトマネジャーは経営層から、「新システムの導入で得られる投資対効果を教えてほしい。できるだけ正しい、定量的な数値が欲しい」との指示を受けた。プロジェクトマネジャーは「これはやっかいだな…」と頭を悩ませた。(2016/9/27)

  • 「ルールを変更して問題児を縛る」姿勢はかえって逆効果

     マネジャーを務められる人材をいかに獲得するか。これがQ社にとって最大の課題である。積極的に採用活動を展開した結果、マネジャー候補としてF氏が入社した。Q社部長は、まずF氏にプロジェクトのサブマネジャーを任せてみて、うまくいったら正式にマネジャーに昇格させようと考えていた。(2016/8/25)

  • メンバーの「納得できない感」を軽視するのは禁物、それがプロジェクトの命取りになる

     若手マネジャーのD氏は、頭の回転が異常に早い。ロジカル思考をコンサルタント並みに駆使して論理的に説明するので、誰もがつい納得してしまう。D氏は、あるプロジェクトでマネジャーを務めることになった。能力が高く、教科書が教えるスキルを上手に使いこなせたとしても、プロジェクトをうまく運営できるとは限らない…(2016/8/24)

  • 「メンバー同士の仲の悪さ」は進捗や品質よりも致命的な問題

     プロジェクトの現場で問題が起こらないことはまずあり得ない。特に暗闇プロジェクトでは、大小様々な問題が毎日のように発生する。その多くは技術的な問題ではなく、人間に関わるものだ。そうした問題に早く気づき、対応するための三つのセオリーを紹介する。(2016/8/23)

  • 「アクションを起こさない理由」を説明するメンバーは暗闇プロジェクトに不向き

     マネジャーが「扱いにくいな」と感じる部下や後輩はどこにでもいる。IT企業に勤めるG氏はその一人だ。G氏はこれまで複数のプロジェクトに携わってきた。共通しているのはどのプロジェクトでもマネジャーがG氏に手を焼いたことだ。依頼された仕事にとにかく難癖をつけたがるのである。(2016/7/21)

  • 「役割分担をはっきりさせよう」、メンバーがこう言い出したら危機のサイン

     遅刻は多い。指示した事項のうち、10%は忘れる。指示していないことを勝手にやり始める。IT企業に勤める若手メンバーであるC氏の行動や言動を、周囲のメンバーはハラハラしながら見ている。C氏は決して「ダメ社員」ではない。むしろその逆だ。仕事はできるし、何より顧客の担当者から絶大な信頼を勝ち得ている。(2016/7/20)

  • 現場に行かずにマネジャーが危機の予兆をつかむ方法は存在する

     ブロジェクトマネジャーは、いかに現場の情報を的確につかむかが大切である。特に先が見えない「暗闇ブロジェクト」では、そうした情報から危機の兆候をできるだけ早く察知し、手を打つ姿勢が欠かせない。今回は現場からの情報収集に関わる二つのセオリーを取り上げる。(2016/7/19)

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