かくして上場までたどり着いたサイボウズですが，その後に待っていたのはなんと「ビジネスモデルの崩壊」でした。少し大げさな言い方ですが，実際にサイボウズの第6期（2002年2月～2003年1月）は，前年度比で売上が約15％，利益は約40％も減少しました。

　当時のサイボウズのビジネスモデルは，「シンプルなWebグループウエアを作り，インターネットでダウンロード販売する」という，たいへんわかりやすいものでした。90年代後半のインターネットブームの追い風を受けて，起業直後から業績は予想以上に伸びました。

　しかし，主力商品である「サイボウズ Office」のバージョン4をリリースする2000年末ごろには，業績は伸びている反面，先行きに不安を感じていました。と言いますのは，広告の効果が落ちていたのです。それまではコンピュータ雑誌に広告を出せば出すほどダウンロード数が増えていたのに，もうそのころは増えなくなっていました。そこで，コンピュータとは関係のない媒体に広告を出しました。しかし，広告効果は高くありませんでした。サイボウズのソフトは，企業の「システム管理者」が買うわけですから，当たり前といえば当たり前のことです。

お客様によいソフトを末永く提供し続けるために

　また，ソフトを「売り切り」で提供していたことも災いしました。ソフトはリリースしてからも，細かいバグの修正や機能アップ，セキュリティへの対応，そして人を介したサポートが求められます。ソフトウエア業界では，それらの作業に対して「保守料金」という名目でお客様からお金をいただくのが通例ですが，サイボウズはその仕組みを作っていませんでした。お客様のために頑張って機能を拡張したり，バグを直したり，サポートをしたりしているのに，どんどん苦しくなっていくのです。

　そこで，「保守料金モデル」を作る試みを開始しました。具体的には，新しいWeb型データベース製品「DBメーカー（現: サイボウズ デヂエ）」を作り，それをサブスクリプション（定期購読）形式のライセンスで提供するというものです。販売ルートは，サイボウズが得意な「ダウンロード販売」です。発売開始当初は，お客様からの反発もたくさんありました。「安くて買い切りなのがサイボウズのいいところなのに」「サイボウズはがめつくなった」など，厳しい言葉をいただきました。しかし，本当にお客様に迷惑をかけるのは，開発を続けられなくなること。サポートを続けられなくなること。よいソフトを提供し続けるためには，持続する収益モデルを作らなければならない。そう信じて進めました。この商品は，逆風の中でもそれなりに収益に貢献しましたが，当時のサイボウズの売上減少を補うには至りませんでした。

　限られた日本のグループウエア市場の中で，さらに限られた「インターネットからダウンロードして購入する人」。効率的なビジネスモデルであるがゆえに，限られた市場でしか通用しない。それを痛感しました。

　今，「SaaS(Software as a Service)」というビジネスモデルが大きな注目を浴びています。ビジネスソフトをインターネットのサービスとして提供するというものです。パッケージソフト・ベンダーはSaaS型に転換しなければ生き残れない，というような言い方をされることもあります。しかし，本当に大事なのは，お客様によいソフトを末永く提供し続けること。サーバーがどこにあるかは本質的なテーマではない。「今年もよくやってくれたね」とお客様にほめてもらえるような活動をして，その対価をいただくこと。その原点を忘れてはならないと思っています。