これまで数回にわたり「ぶらっと訪問せよ」について書いてきた。
筆者が「ぶらっと訪問」を主張する背景には，筆者自身がSEマネジャ時代に狙った「ビジネスが伸び，人が育つSE集団作り」がある。一言で言うと「チームワークに富み，自発的に行動する少数精鋭の技術集団」である。
キーワードは「チームワーク」と「自発的な行動」と「少数精鋭」の3点だ。
どんなイメージの集団か。それは，周りから「あのグループは技術に強い」と評される技術集団だ。だが，単に強いだけではない。仲間が困っていたら自分の判断で自発的に互いに助け合う。社内はもちろん，必要ならそのSEの担当顧客に出かけて助ける。仕事のやり方は受身ではなく自分で考えて能動的に行動する。正しいと思ったら顧客の担当者とも喧嘩もする。
筆者はSEマネジャ時代に部下が十数人いたが，目指したのはそんな組織作りだった。これまで筆者は日経コンピューターや拙書「SEを極める」や当ブログで色々とSEマネジャやSEのあり方を書いてきたが，その根底にはこの集団がある。
当時，筆者が何をどう考え，なぜそんな集団作りを狙ったか，そしてどんな手を打ったかについて述べていきたい。ある意味のSEの改革論と言えるかも知れない。
今のサービス・ビジネス時代は昔のハード時代とは違う。しかしSEの重要性はより高まっている。多くの読者の方々の参考になれば幸いである。
SE不足，技術偏重---SEを取り巻く問題
まず筆者の当時のSEの状況を説明したい。当時も，現在と同様にいろいろな問題を抱えていた。
まず慢性的なSE不足だった。SEの量不足か質不足かはケース・バイ・ケースだが，SEマネジャは新プロジェクトのたびに「SEがいない，SEが足りない」と言いながら体制作りに四苦八苦していた。
そしてSEは超多忙だった。残業も恒常的だったし，ピーク時は徹夜もした。研修に出る時間もなかなかなかった。また，入社以来6年も7年も同じ顧客を担当しているSEや，長年同じ様な仕事ばかりしているSEもかなりいた。いわゆるSEの塩漬けである。大手顧客を担当しているSEに特に多かった。
SEの体制図の要求や，常駐の要求もあった。主に大手顧客からだ。「SEの支援が悪い」と顧客の厳しいクレームもあった。無茶な要求をする営業もいた。そして，SEはその中でシステム開発，導入，保守や販売活動に一生懸命頑張っていた。
当時も，技術に強いSEが優秀なSEだとする風潮があった。そのためか，技術偏重傾向や，仕事に対して受身になる傾向があった。チームワークに弱いSE，アプリケーションに弱いSEも少なくなかった。そのうえ，若手SEは先輩の下働き的な仕事が多く伸び悩んでいた。元気がないベテランSEもいた。
これが当時のSEと，SEを取り巻く環境だった。問題意識の高いSEは「これで良いのだろうか」と酒の場などで熱い討議を闘わせた。SEマネジャ会議でもSEのあり方や役割がよく議題になった。おおまかに言えば，昔も今もSEが抱えている問題や，SEが苦労している課題は大なり小なり同じようである。
若手・中堅時代に担当した顧客でSEのタイプが変わる
だが，個々のSEを筆者流に見ると，いろいろな傾向が見えた。
 [画像のクリックで拡大表示] |
次に，若手・中堅SE時代にシステム開発だけしかやっていないか，販売活動もやったかでも，受身的か能動的か，対人関係の弱さ・強さ，マネージメント傾向かスペシャリスト傾向か，などの違いがあった（図2）。
これはあくまでも傾向値であり，大手顧客を担当しても中心的な仕事をしたSEは能動的だし視野も広い。中小顧客担当でも受身的なSEもいる。また先天的な能力をもっている例外的な人もいた。
ただ，言えることは「SEの多くは若手・中堅SE時代にどんな仕事をしてきたか（図1と図2の組合わせ）によって育ち方が違う」言い換えれば「SEがどんなSEに育つかどんなSEになるかはSEマネジャがどんなジョブアサインをして来たかによって異なる」ということだ。
この筆者の独断と偏見の理論を，これまで多くのIT企業で話したがほとんど反論はなかった。皆さんの周りのSEの傾向はどうだろうか。SEマネジャの責任はそれだけ重い。
ただ，ビジネスはどうでも良いから「SEを育てるジョブアサインをやる」という論理はビジネス社会では許されない。ビジネスが全うでき，SEが成長するジョブアサインを，前述のSEを取り巻く環境も考え，時にはそれと闘いながらいかに実現するかである。「ぶら訪問」すらできずに，それができるだろうか。
引き続き話を展開していきたい。ご質問・ご意見などがあればコメントをお寄せいただきたい。
（次回に続く）
