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 リーダーが根拠のない自信に満ちあふれている、メンバーが目的意識を持たず意思統一がなされていない、組織間に高いカベが存在する、顧客の当事者意識が薄い、下請けにすぐ丸投げする、技術者がコミュニケーションに無頓着だ---。

 ソフトウエアや情報システムの開発プロジェクトにおける失敗のほとんどは、人や組織(多くの場合はその両方)に起因しています。ITpro読者の多くは、この点をよくご存じかとは思います。ITにかかわる人々の間でここ数年、プロジェクトマネジメントやコミュニケーション論、チームビルディングの手法、リーダーシップ論に注目が集まっているのは、その表れといえるでしょう。

 そこで記者らはあらためて次のようなテーマを立ててみました。「いまITの世界でマネジメントに携わる人たちは、組織やプロジェクトの“人間系”について、どんな悩みを持っているのか」。

 記者らが周囲の読者にこのテーマをぶつけたところ、数々の悩みが寄せられました。「部下の自主性を引き出すにはどうすべきか」「雑務が多くて自分の勉強時間を作りにくい」「家族の問題が仕事に影響している」「自分はリーダーの器ではないのにリーダーをやらされている」「自分自身の体調が良くない」「元上司が部下になった」など、その内容は実に多様。一見技術とは無縁のようですが、技術にかかわるプロフェッショナルならではの事情があるのも興味深いところです。

 その背景として顕著なのは、マネジャやリーダーが「孤独」なことです。相談できる人が少ないため、1人で悩みを抱えたまま組織やプロジェクトの状態を悪化させてしまう、といったケースが少なくありません。

 プロジェクトメンバーにとっても他人事ではありません。マネジャやリーダーが孤独だということは、メンバーも同じように孤独である、とも言えるはずです。マネジャやリーダーの孤独さを解消することは、メンバーの幸せを左右する重要なアクションといえるでしょう。

 そこで日経コンピュータでは「みんなが独りぼっちにならないプロジェクト」を立ち上げることにしました。ITpro読者の皆さんがお持ちの貴重な体験や有益なノウハウを「生きたケースメソッド」として集め、誌面でシェアしようというものです。

 1月13日から、ITpro上に現職ITマネジャやリーダーの20の悩みを掲載中です(悩みの一覧ページはこちら)。これらの悩みについて、「私はこうやって乗り越えた」という体験やアドバイスを、ぜひITproにお寄せ下さい。ベテランの方は後輩に伝えたい体験を、部長クラスの方はご自身の成功ノウハウを、若手クラスの方は尊敬する上司のやり方をお書きください。もし尊敬できる上司がいなければ「自分だったらこうするだろう」という意見でも構いません。

 皆様の経験やアドバイスは、各質問の下部に設けられたテキスト入力フォームに書き込んでください。寄せていただいた内容は、日経コンピュータ2月25日号やITproに掲載する予定です。

 メンバー個人は自らのプロフェッショナリズムを磨くと同時に、他者のプロフェッショナリズムを尊重し連携する。リーダーは部下らのプロフェッショナリズムを生かせる新しいマネジメントのあり方を確立する---。皆さんのチームをより良くする手だて、皆さんの同士をより良きリーダーへと変容させる手だてを、ITproそして日経コンピュータという場を使ってシェアしていただければ幸いです。

 今回は1月13日掲載の悩みに引き続き、三つ目と四つ目の悩みを掲載します。ご意見を入力して頂く悩みは、両方でもどちらか片方でも結構です。

悩み3:部下が「会社を辞める」と言い出した

 今春の本番稼働に向け、システム刷新プロジェクトが進行中だ。最終テストなどプロジェクトの最後の山場はこれからだ。ところが年明け早々、チームを束ねてきた部下(30代後半)から「退職し、実家の家業を手伝わざるを得ない状況になった」と打ち明けられた。

 詳しい事情を聞いたところ、重い病気にかかった家族の看病をしなくてはならず、早めに帰宅したり急に会社を休んだりすることが発生するためだという。加えて、その家族が続けてきた家業に少なからずお客がついており、穴を空けるわけにはいかないという事情もあるようだ。

 私は「担当する仕事を変える、自分で何とか仕事をやりくりするといったことで何とか続けられないか」と伝えたが、責任感の強い部下は「同僚に迷惑をかけたくない」とにべもない。

 ギリギリの人数でプロジェクトを進めているため、部下が抜けた穴を埋めるのは簡単なことではない。代役もすぐに見つかりそうにない。だからといって、プロジェクトの進捗を遅らせるわけにもいかない。どうすればよいだろうか。

(サービス業 システム部長)

*悩み3に対するご意見は次ページのテキスト入力フォームから入力できます