「新商品のアイデアを探すのは本当に難しい。お客さんに聞いても，答えは返ってこない。それでも1つだけ，お客さんのニーズを知る方法がある。それが『クレーム』だ」－－ヤマト運輸などの持ち株会社であるヤマトホールディングスの瀬戸薫社長は7月9日，都内で開催された「IT Japan 2007」で，同社の新サービス開発手法を披露した。
ヤマト運輸の主力商品である「宅急便」は，1976年のサービス開始から31年が経過したが，今でも「売上高の年間成長率が1桁台後半を維持している」（瀬戸社長）という。これは宅急便が，消費者の新規需要を掘り起こし続けているからだ。
そもそも宅急便を始めた31年前は，宅急便自体がそれまでになかった「新商品」だった。それまでヤマト運輸が手がけていた，メーカーの品物を販売会社や小売店に配送する「BtoB」の運送業は，「誰でも参入できる『易しい』業務であり，それだけにライバルも多かった。このため，収益は上がらず，社員に重労働を強いる下請け構造だった」（瀬戸社長）。より収益の高い業務に移行するために始めたのが，「個人の品物を個人に届ける『CtoC』の宅急便」（同）だったという。
宅急便へと事業を急転換するために，ヤマト運輸は自らの退路を断つことを厭わなかった。ヤマト運輸は宅急便を始める上で，それまで300億円の売上があったBtoB事業を温存しなかった。瀬戸社長は当時，営業所で勤務していたが「そこでの会議の主要テーマは，どのお客さんの仕事を断ってきたか」だったという。社員の意識を宅急便に傾注させる「背水の陣」を採ることで，「宅急便への業務の移行という，前向きな『リストラ（リストラクチャリング，事業の再構築）』を実現できた」（瀬戸社長）と語る。
「お客さんに喜んでもらう」が起点
瀬戸社長は，宅急便を成功させるカギが「お客さんに喜んでもらう」ことにあると断言する。「サービスを改善してお客さんに喜んでもらえば，荷物が増える。荷物が増えると，集配の密度が上がって効率が上がり，収益も良くなる」（瀬戸社長）からだ。お客さんに喜んでもらえる，他社を圧倒する「良いサービスの商品」を実現することが宅急便の歴史だった。もちろん，「お客さんに喜んでもらう商品」を開発するのは容易ではない。例えば同社では「ゴルフ宅急便」や「スキー宅急便」，「クール宅急便」など，様々なヒット商品を生み出してきたが，これらは「システム的な裏付け」がなければ実現できなかった商品だった。
例として，ゴルフ宅急便やスキー宅急便の仕組みを紹介しよう。これらは，単にゴルフ・クラブやスキー用具をホテルに届けるだけのサービスではない。なぜなら，お客がホテルに宿泊する何日も前に荷物を届けても，ホテルの側で荷物を収容しきれないからだ。
そこで，ゴルフ宅急便やスキー宅急便では，お客がホテルに宿泊する前日まで，ヤマト運輸の営業所で荷物を保管している。それと同時に「ホテルの最寄りの営業所に荷物が保管されている」という情報をホテルに伝達する。もし，お客がホテルに荷物の有無を問い合わせた時に，「荷物が保管されている」ことをホテルが答えられるようにしたのだ。
ヤマト運輸が1980年代にゴルフ宅急便やスキー宅急便を実現できたのは，同社がそれまでに荷物がどこにあるかを確認できる「トレーシング・システム」を構築していたからだった。瀬戸社長は，「当社が荷物にバーコードを添付して，荷物のトレーシングを始めたのは1978年のこと。当時，バーコードは日本でほとんど普及していなかった」と振り返る。
お客さんの心をどう知るか
また，「お客さんに喜んでもらう商品」を作るためには，「どうすればお客さんが喜ぶか」をかぎ分ける必要があるが，これも難しい。「こういったことは，お客さんに聞いても答えてはくれない」（瀬戸社長）からだ。しかし，お客のニーズを理解する手法が1つだけある。それが「クレームに耳を傾ける」ことだ。瀬戸社長は「お客さんがクレームを言うのは，不満があるから。クレームをなくしてあげれば，お客さんは喜ぶ。お客さんを喜ばせる一番確実な商品開発手法は，クレームをなくすことだ」と語る。また瀬戸社長は，「お客さんのクレームをなくしていくと，お客もサービスに合わせて進化する」と語る。サービス水準が上がると，より高度なクレームが寄せられるようになり，そのクレームに応えることで，サービスの水準をさらに改善させられるのだという。
同社の「時間指定配達サービス」が，まさにこのような進化の歴史だった。「夜間に荷物を受け取りたい，というお客さんのために『夜間お届けサービス』を始めた。すると，同じ夜間でも『俺は9時に受け取りたい』『俺は6時に受け取りたい』というクレームを受けるようになった。これに対応するように，『時間帯お届けサービス』を開始した。それでも，『2時間単位の指定では満足できない』という声が寄せられたので，荷物を届けた旨をメールで伝えて，『荷物を受け取る時間』や『荷物を受け取れる場所』を指定できるサービスを始めた。そうしても『すぐに持ってきてくれ』という声があったので，ドライバーの携帯電話やメールアドレスに直接連絡できる『ドライバー・ダイレクト』というサービスを始めるようになった」と瀬戸社長は語る。
現在，首都圏などでは，500～600メートル四方ごとに，ドライバーが1人配置されている。連絡を受けたドライバーがすぐに配達ができる体制が整っているからこそ，「ドライバー・ダイレクト」のようなサービスが実現できてているのだ。もちろん，ドライバーの「情報武装」も欠かせない。ドライバーが持つ「ポータブルPOS（PP）」と呼ばれる端末は既に「6世代目」に当たり，荷物の配送状況をほぼリアルタイムでトレースできるようになっている。ドライバーはPPを使ったメールなどを駆使して，お客の細やかなニーズに対応しているのだ。
「サービスの進化は，お客さんとの競争。お客さんは常に，われわれのサービスの前を行っている。お客さんに離されないよう努力すると，新しい商品ができる」－－瀬戸社長は，新製品開発の極意をこう語っている。
