「改革の成否は，何と言っても社員の意識にかかっている。企業の中にいる社員自身が，変わらなければと必死にならなければ，改革の成功はおぼつかない」。東日本旅客鉄道（JR東日本）の大塚陸毅 取締役会長（写真）は，企業や組織改革の要点を，こう述べる。12月7日，NECの展示会「iEXPO2006」で，「国鉄改革とJR東日本」と題した講演での発言だ。国鉄が分割・民営化されてからのJR東日本の改革の歩みや，SuicaなどのIT活用を初めとしたJR東日本のビジネスの現状と将来像を語った。
大塚会長はまず，分割・民営化されるにいたった旧・国鉄の経営状況を振り返った。当時の国鉄の財政は，まさに「破綻していた」（大塚会長）。国鉄の末期にあたる1982～86年の財政状況は，毎年平均で1兆7000億円を超える営業赤字を記録していた。国から6000億円あまりの補助金をもらっていたり，最後の13年間で11回もの運賃値上げを実施したにもかかわらず，である。長期債務の残高も膨れ上がり，25兆円にもなっていた。「何度も再建計画を打ち出したが，延命策や問題の先送りでしかなく，いずれも失敗した。私自身，筋書き通りに再建計画が進むはずもないと分かっており，非常に空しい時期を過ごした」（大塚会長）。
いったい，なぜこのような状況に陥ったのか。大塚会長は「公共事業体としての限界があった」とする。「法律によって，企業などの事業体に欠かせない人事権や価格の決定権が無かった。当時は日本経済が好調で，マイカーが普及し始めるなど，鉄道事業者を取り巻く競争環境が激しさを増していた。にもかかわらず，法律でがんじがらめで，にっちもさっちもいかなかった」（同）。
ほとんど破綻状態にあった国鉄にとって，改革は待ったなしだった。「マネジメントを抜本的に改革することが，国鉄改革の柱だった。いろいろな見方があるが，改革は成功していると思う」（大塚会長）。分割・民営化以後のJR東日本グループの経営状況は黒字続きで，「ここ数年は過去最高益を更新している。運転事故発生件数も，民営化直後に比べて78％減少した」（同）。
Suicaを核に「生活革命」を起こす
大塚会長は，今後の成長戦略として，コア事業である鉄道事業の徹底的なブラッシュアップと，鉄道を中心にした新たな事業の確立を目指している。中でも，「新たな収益の柱にしたい」と期待するのが，電子マネー機能付きICカード「Suica」を核にした事業だ。
現在，Suicaの発行枚数は1804万枚，利用可能な駅数は911。電子マネーの取り扱い件数は1日当たり約37万件である。「Suica事業はまだ緒に就いたばかり。大きく変わるのは2007年3月，SuicaとPASMOの相互利用サービスが始まってからだ」（大塚会長）。PASMOとは，首都圏の地下鉄や私鉄のプリペイドカード「パスネット」と，バス共通カード，定期券などの機能を持つICカードである。2007年3月からは，SuicaまたはPASMOで首都圏のJR，地下鉄，私鉄，バスを乗り降りできるようになるほか，両カードの電子マネー加盟店で買い物ができるようになる。「電車やバスに加えて，まもなくタクシーにも電子マネーで乗れるようになる。利用者の利便性が格段に上がる。1円玉などの小銭を使うケースが減るので，省資源化にも貢献できるだろう」（大塚会長）。
Suicaは2001年11月のサービス開始以来，2003年7月にクレジットカードを一体化した「ビュー・スイカカード」，2006年1月には携帯電話にSuica機能を搭載した「モバイルスイカ」など，相次いでサービスを拡充してきた。「電子マネー機能を持つICカードはSuicaを含めていくつかあるが，Suicaにしかない機能は電車に乗れることだ。この強みを生かして，Suicaを生活インフラにするべく，今後も機能や利用範囲を拡大していく」（大塚会長）。
もちろん，便利なサービスも，鉄道の基本である「安全運行」があってこそだ。JR東日本の毎年の設備投資総額のうち，安全のための投資額は，約4割に当たる900億～1100億円程度。「安全運行は経営の最優先事項。お客様の死傷事故，社員やスタッフの死傷事故，災害による事故，どれもゼロを目指す」（大塚会長）。
