Q1 SWOT分析を用いても感覚的なCSFになり、役に立たない
トップの意向を受けて、経営戦略本部で事業戦略をSWOT注1分析手法を用いて策定していますが、現在の検討方法では若干不安があります。トップの意向にあるCSF注2案すら感覚的に検証しているように思えてなりません。
その理由にはいくつかあるように思えます。第一に、SWOT要因整理の段階では喧々諤々（けんけんがくがく）の議論になるのですが、SWOT要因の整理基準に曖昧なところがあり、適切な整理ができていないようです。
次に、CSF案導出ではブレーンストーミング手法を採用しましたが、トップの意向にあるCSF案や新たなCSF案を的確に検証し、その根拠を提示できているのかが少し不安な状況です。
結果的に、CSF案はやや感覚的な合意で選択している状況です。会社の戦略を決めるミッションを持つ部署であり、より精度の高い戦略を検討したいと思っているのですが、どういう点を留意すればよろしいでしょうか？
A1 三つの留意点を考慮して作業を進める
事業戦略を策定する最初のステップでは、社内外のビジネス環境要因からSWOT分析を実施し、事業ドメイン（領域）のCSF案を検証します。トップの意向にあるCSF案を基に新たなCSF案を導出するときにも、三つの留意点を踏まえて進めるのが作業を効果的にします。
（1）SWOTのビジネス環境要因は分類基準を設けて整理する
（2）CSF案発想では導出象限を設定する
（3）CSF案の共通認識をする
それぞれについて順に解説します。
（1）SWOTのビジネス環境要因は分類基準を設けて整理する
ビジネス環境要因の分類基準は当然設定すべきですが、意外と曖昧な場合を見受けます。CSFはSWOT要因をもとに導出しますので、CSFを導出しやすいようにSWOT要因を整理することが必要になります。
そのためには、まず内部環境要因の「強み（S）」と「弱み（W）」、および外部環境要因の「機会（O）」と「脅威（T）」を的確に分類する基準を設定し、整理しなければなりません。この分類基準について解説しましょう。
内部環境要因とは自社内（または自社事業内）の環境要因を指し、現在の業界で競争優位性注3を持つ「強み要因」と競争優位に立てない「弱み要因」があります。自社内の要因なので「経営資源（ヒト、カネ、モノ、情報）」の強み/弱み、そして「経営機能（販売や生産などの組織機能）」の強み/弱みを表すことになります。
CSF導出とは、この「強み要因」をより強くし、「弱み要因」を強い要因に変換するCSFを作ることに他なりません。強み/弱み要因は的確に分類することが肝要です。
