儲からない事業は本当の事業ではありません。儲かる事業にするためには、経営ビジョンや経営戦略を策定し、投資対効果を算定します。投資対効果を算定したら、それぞれの事業を評価し、投資対効果の高い事業から投資を開始していきます。事業戦略企画書（前回紹介した「経営戦略企画書」の別名）の作成では中核になる検討課題です。
本連載では、中堅ITベンダーの「IST社」をモデルに、大阪事業部長の山田氏、営業課長の中川氏、SE課長の上野氏といったプロジェクトメンバーとの対話を通して、同社の大阪事業部を「儲かる事業」にするための企画を進めています。プロジェクトを推進するうえで前提となっているのは、ITコーディネータ試験の出題範囲に含まれる「ITコーディネータ プロセスガイドライン2.0」です。
前回の討議では投資対効果の算定規準を作成しました。今回はその算定規準に基づいて事業の投資対効果を算定し、事業戦略企画書にまとめましょう。
事業戦略企画書をまとめる三つの手順
事業戦略企画書に盛り込む項目は、「新経営ビジョン」「新ビジネスモデル」「優先順位付けされた戦略課題（CSF）」「戦略実現のシナリオ（ロードマップ）」「IT領域戦略課題」「新組織体制」「投資対効果」などです。これらの内容は今までの議論でほぼ出てきています。事業の実行可否を決める「投資対効果」の算定作業を実施し、事業戦略企画書にまとめる作業になります。以下がその手順です。
◆事業施策を投資要件へ落とし込む
KPIの目標値で表した事業の投資対効果を算定するために、戦略目標や事業施策を計数化できる投資要件に落とし込み検証します。
◆新規事業/ビジネスの投資対効果の評価を行う
戦略目標、事業施策のロードマップに沿って、投資要件を投資施策へ変換し、投資額を固定費に落とし込みます。事業ビジョン達成時の収益性と投資評価期間の投資対効果を評価し判定します。
◆戦略課題を優先順位付け事業戦略企画書にまとめる
戦略課題の中でIT化に関わるテーマを明確にし、IT戦略策定フェーズへ伝達します。最後に、全社へ向けてのIT経営推進体制を作り、事業戦略企画書としてまとめます。
それぞれを順に説明しましょう。
事業施策を投資要件へ落とし込む
今日は事業の投資対効果を算定する作業を行う会議に参加しました。既に議論が始まっています。
営業課長の中川氏：投資要件を決める作業とは、「ヒト、モノ、カネ、情報」といった経営資源を、戦略目標/事業施策へどれだけ投入するかを洗い出すことでしょうか？
SE課長の上野氏：そうでしょう。具体的には、「モバイル活用スキル修得」という戦略目標の達成に研修受講や要員増加が必要になるとすれば「研修受講者X名」「ヘルプデスク要員Y名」という風に投資要件に置き換えるということだと思います。
私（ITコーディネータ）：その通りです。
中川氏：一つ質問があります。前回作成したITインフラ事業（ヘルプデスクビジネス）の戦略目標と事業施策の体系図でいうと「顧客別問題解決管理の整備」という事業施策と、もう一つの「モバイル対応技術情報サービスの整備」という事業施策は、投資要件として同一のシステム化で対処することが効果的であると思います。投資要件は複数の戦略目標/事業施策を束ねて定義することも可能ですか？
私：そういう場合は多くあります。同一の投資要件を適用してよいと思います。
上野氏：もう一つ質問します。現在の要員で実施できる事業施策の場合、ヒトの投資要件は無いと考えてよいですか？
私：研修によるスキルアップなどはあるかもしれませんが、人件費としての「ヒト」に関する投資要件の追加は無いと考えてよいでしょう。
事業部長の山田氏：少し見えてきましたね。具体的に「内部業務プロセスの視点」の戦略目標を基に投資要件を洗い出してみましょう。
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前回作成した戦略目標と事業施策の体系図を使って、ITインフラ事業の2ビジネス（ヘルプデスクビジネスとクラウドビジネス）とERP事業について投資要件の洗い出し（展開）を始めました。
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