本連載は、ITを活用しながら改革を成し遂げるリーダーの、具体的な論理思考スキルと組織を巻き込むための方法論をストーリー仕立てで紹介しています。
舞台は印刷業界のトップ5の一角、東京プリンテック。パッケージ事業部の事業部長から事業の立て直しを託された改革担当部長の道野は、営業部の田川、企画部の荒川、業務システム部の池田らと改革プロジェクトチームを立ち上げました。しかし改革の進め方を巡って、チームには早くも一触即発の雰囲気が漂います。「営業活動をボトルネックととらえ、強化すべき」と主張する田川に、リーダーの道野は「思考のボトルネックにはまっている」と指摘しました。
思考のボトルネックとは、思い込みに囚われた状態のこと。思い込みは自由な発想を妨げ、行動も硬直化させてしまいます。プロジェクトメンバーにこのような人物がいたままでは、優れたリーダーでも実効性のある改革を進めるのは容易ではありません。まずは思考のボトルネックを外し、意識と行動をセットで変えていく必要があるのです。
リーダーの道野は、プロジェクトメンバーの田川に語りかけた。
「君は営業を必死でやっているけれど、今のところ結果は思わしくないわけだ」
「そうです。いろいろ障害があって苦戦しています。だからそれらの障害を取り去って営業部門が身軽に動けるようにすべきと思うのです」
「本当にそうだろうか。『○○のためには、絶対××しなければならない』という思い込みに囚われていないか。それを私は思考のボトルネックと表現した。これから一緒にそれを確かめてみたい。どうだろう？」
「この状況を改善できるならば何でもしますよ」
そう言いながらも、田川は半信半疑の表情を浮かべている。
「では、君にとってすぐに消えてほしい、悩ましい現象は何かな」
「やはり工場や企画部門のミス、それから顧客からの様々な要求がもたらすトラブルです。これらの対応に時間を浪費しています」
「なるほど。その状態を引き起こした君自身の行動は何だと思う？」
「私の行動ですか？」
田川は不思議そうな目で道野を見た。
「そうだ。君自身でなくとも営業部内の誰かの行動だ。混乱の直接の原因は工場や企画、顧客かもしれない。だが、混乱を未然に防ぐために君たちができることはあっただろう」
しばらく考えていた田川は、やがて「はっ」としたような表情を浮かべた。
「問題が起こったら対応するという受け身の姿勢でした。私たちの仕事はここまで、と線を引いていました」
「では、本来はどうすべきだったろうか」
「問題が噴出する前に先手で対処すべきでした。しかし、私1人では限界があります。問題は顧客ごとに異なります。品質に厳しい顧客もいれば、納期遅れにうるさい顧客もいます。全てのパターンには対処しきれません。結局、品質確保や納期順守のために動くことを余計な仕事ととらえ、増やしたくないという意識になっている。私だけでなく、営業部門全体がそうです」
「ということは『顧客に言われたことに対処する』という現状と、『潜在的な問題に先手を打って対処する』という理想の間に田川君はジレンマを抱えているわけだね。言われたことに対処するという行動は、余計な時間をかけずに『効率よく仕事をする』ためだ。一方、『潜在的な問題に対処する』という行動は『顧客の満足レベルを高める』ためだ。それら2つの行動はどちらも『良い仕事をする』という目的に基づいている」
「そうですね」
田川はうなずいた。
「では、田川君が抱えるモヤモヤを形にしてみるから、ちょっと見てくれ」
道野は目の前のホワイトボードに、チャートを書き出した。
