BPR

　Business Process Reengineeringの略。日本語では業務改革と訳すことが多い。米国では、1990年代に入ったころから提唱されるようになった。

　端的に言えば、収益や顧客満足度の向上を目的にして、業務内容や業務の流れ（ビジネス・プロセス）を見直すことである。BPRの対象は全社あるいは、連結対象となる企業集団全体に及ぶ。そのため、BPRを実施すると、組織の改編や自社で手がける事業分野の再編などが起こることになる。いわゆる、リストラクチャリングを伴うこともある。

　BPRの実施は、中長期的なビジネス戦略の策定、そのために最適な組織や事業形態の設定、現状の変革という順序で進むことが多い。BPRを実施すれば、ビジネス・プロセスが大きく変わることが珍しくない。

　ITは、ビジネス・プロセスを迅速に変更するために有効なツールとみなされている。典型的な例としては、ERPパッケージ（統合業務パッケージ）を全面的に導入して、ビジネス・プロセスを同時に変える方法や、BPM（ビジネス・プロセス・マネジメント）ツールを採用して、ビジネス・プロセスをビジュアル化し、プロセスの把握を支援する方法などがある。

　日本では、1990年代後半にBPRと連動した形でERPパッケージの導入が広がった。大手コンサルティング会社が、ユーザーのニーズに即した形でBPRのプランを提示し、ERPパッケージを導入するケースが増えたのもこの時代である。

　ERPパッケージを利用したBPRには二つの流れがある。一つは、世界的な大企業が利用しているERPパッケージを使うことで、ベスト・プラクティス、つまり世界で最も優れたビジネス・プロセスを自社に導入するというもの。もう一つは、その企業のコアコンピタンス、つまり競争力の根源になる部分を把握し、これを最大限に生かすためのシステムを導入する、というものだ。

　ただし、正確な業務分析やビジネス・プロセスの分析がないまま、情報システムを使ってBPRを実行しようとしても、思った成果を出すことは難しい。システム開発プロジェクトそのものが難航したり、巨額の費用をかけてシステムを完成させても、当初想定していた効果を実現できないこともある。ERPパッケージの導入プロジェクトに多額のコストがかかりすぎたために、BPRの実施によって発生する利益がなくなってしまった企業も存在する。

　実際には、ERPパッケージを導入しさえすればBPRができるわけではない。大阪ガスは、物流改革に伴って受発注システムを再構築したが、業務の特性を考えてERPパッケージは採用しなかった。

　最近では、BPRを伴うシステム開発プロジェクトを成功させるために、会計や人事といった企業間であまり業務に差のない部分にはERPパッケージを使い、その他の部分は手作りでシステムを開発する企業が増えている。