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白崎コーポレーション
マイスター制度を全社導入

契約社員もモチベーションが上がる

小林 暢子=日経情報ストラテジー 2010/09/16 日経情報ストラテジー

 再生トナーカートリッジを製造販売する白崎コーポレーション(福井県鯖江市)は、2010年4月に全部門に「マイスター制度」を導入した。派遣社員や契約社員といった従業員のモチベーション向上を図る。先だって製造現場やカスタマーセンターで導入したところ、製造部門では作業工程や作業時間が半減するなどの効果が得られ、カスタマーセンターでも担当者の多能工化が促された効果があったため、全部門に展開した。

 1998年設立の同社は年商約50億円で社員数120人。まず2004年に再生トナーの製造部門からマイスター制度を導入した。当時の製造現場は派遣社員や契約社員が多く、「正社員とは報酬体系も異なり、昇進の機会もないため、モチベーションを維持するのが難しかった」と白崎弘隆代表取締役会長は振り返る。

 そこで報酬や役職面以外で、モチベーションを向上させられる策として、マイスター制度に着目した。「具体的な成長目標を持ち、仕事ぶりを認めてもらい、自信を持って仕事に取り組む姿勢や責任感を醸成できる」(白崎会長)と話す。

 再生トナー製造のスキルを細かく定義し、習熟度によって「フレッシュマイスター」「ジュニアマイスター」「スーパーマイスター」という3段階のランクを定めた。半年ごとのレビューで各社員のランクを判定してマイスター資格保持者を表彰している。正社員や契約社員など雇用形態とは無関係に判定する。この取り組みが生産性向上に寄与し、2010年9月現在、作業工程や作業にかかる時間が2004年比で半減する効果を得ている。

 続いて2006年には、顧客からの受注や問い合わせを受ける「お客様サポートセンター(CSC)」にもマイスター制度を導入した。例えば販売代理店からの受注業務の場合、代金回収や受注、不具合問い合わせ対応をこなせるとフレッシュマイスターとして認定される。これに加えて製造部門との納期交渉など、ほかの部門との調整業務もできればジュニアマイスターに認定。さらに顧客に業務改善を提案したり、ほかのメンバーの指導ができたりすればスーパーマイスターに認定される。

 「CSCでのマイスター制度導入には、一人ひとりが多様な案件に対応できる『多能工化』を促進する狙いがあった」と白崎会長は話す。CSCには販売代理店のほか、直販や通販の顧客からも電話が入る。受注や問い合わせ、品質に対するクレームなど内容も幅広い。従来は電話の内容に応じて担当者を決めていたが、個々が休暇を取りにくいために不満がくすぶっていた。そこでマイスター制度を導入して多能工化を進めることにした。狙い通りに、マイスター制度の導入後は有給所得が増え、定着率も上がって「最近3~4年は、派遣満了以外の退職者はゼロになった」(白崎会長)。

 顧客に業務改善提案ができるCSCのスーパーマイスターは、2010年9月現在まだ1人だが、「2010年度中に3人の輩出を目標にしている」と白崎会長は話す。業務改善提案とは例えば、まとまった数量を継続購入する顧客に対して、EDI(電子データ交換)システムの導入を提案したり、手書きの請求書に代えて同社の標準フォーマットの導入を促したりといったことだ。

 住友信託銀行の調査によると、再生トナーの市場は2008年までの10年間で約4倍に拡大し、トナー市場全体の約19%を占めるようになった。今後の課題は品質面の安心感を増すことだ。製造や品質管理部門はもちろん、顧客対応窓口も重要性が増している。それだけに、今後もモチベーション向上に同社は引き続き取り組んでいく。

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