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キリンビール
「質問会議」を全社導入

300人のコーチ育成で会議生産性向上

清嶋 直樹=日経情報ストラテジー 2009/03/26 日経情報ストラテジー
会議改革のために質問会議を採用した企画部V10推進プロジェクトの松本克彦・主査(右)と早坂めぐみ氏

 キリンビールは2009年から、独特の会議手法「質問会議」を本格導入している。2009年1月に様々な部門のマネジャーら約250人を対象に、3回に分けて質問会議の研修を開催。3月中旬までには研修参加者の所属部門で、10回以上の質問会議を実践した。

 質問会議とは、「質問」とそれに対する「回答」だけでやり取りを進め、問題の解決策を探る会議手法である(関連記事)。キリンビールは今後数年で、全社員の1割弱に当たる300人程度を、質問会議で会議をリードできるスキルを身に付けた「アクションラーニングコーチ」に育てる計画だ。研修と実践を通じて、キリン全社の標準的な会議手法として根付かせる。

 キリンは2006年から全社的な組織風土改革活動「V10」を展開している。その一環として、会議の生産性向上が不可欠になった。企画部V10推進プロジェクトの松本克彦・主査は「会議を通じた組織の活性化策を模索しているうちに質問会議に行き着いた」と説明する。

 従来は「上席者や意見を積極的に言う人が主導する“一方通行”の会議が多かった。こうした会議では、出席しても決定事項が腑に落ちないことが多く、実際の行動にはつながりにくかった」(松本主査)。一方で質問会議をすると、質問と回答という双方向のやり取りで解決策を探れるし、そこで出た結論に目新しさがなくても行動にはつなげやすいメリットがあるという。

60分で質問と回答を繰り返す

 1月に実施した研修では、6人前後のグループごとに、外部から招いたアクションラーニングコーチを配置して質問会議の実習をした。グループのうち1人は「問題提示者」として、「主体的に仕事にかかわろうとしない部下がいて困っている」といった問題を提示した。これに対して、グループのほかのメンバーは「普段その部下と、どれくらい頻繁にコミュニケーションを取っていますか?」「彼にはよく、どんなことを尋ねますか?」などと質問。その質問に問題提示者が回答していった。

 質問会議では、会議全体を60分で終了するのが原則だ。アクションラーニングコーチは長く話そうとする人や、「なぜきちんと話をしないのか」などと相手に詰問しようとする人を制して、会議がルール通りに運営されるように促す。

 質問と回答が一巡したら、問題提示者はその場で真の問題が何かを考える問題の「再定義」をする。このケースでは「部下の短所ばかりに目がいって、長所を生かそうとしていない」ことが問題であると再定義した。そして、「問題提示者以外の人が感じる部下の長所を聞き出す」といったアクションプラン(行動計画)をその場で策定して質問会議を終えた。

 キリンの研修ではリーダーシップや部門運営に関する問題が数多く提起された。後に各部門ごとに実施した質問会議では、工場なら「技術の伝承が十分にできていない」「現場でのケアレスミスが多い」といった部門固有の問題も持ち上がった。今後はそれらの問題の解決策を質問会議を使って探っていく。

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