前回は、モジュラー・オープン型のアーキテクチャを持つとも言えるAKB48に対し、ももいろクローバーZをインテグラル・クローズド型のそれとして対置してみた。3回目になる今回は、モジュラー・オープン型の商品サービスに不可欠なユーザーのコミュニケーションの活性化と動員力の強化についてAKB48の方法論を分析しつつ、ももいろクローバーZへの年齢も趣味も越えてファンを動員している原因を探る。
イベントやライブに参加することで得られた体験から派生するコミュニケーションがAKBのビジネスの中心にある。コミュニケーションは、単体では不可能なのは当然であり、ある種のコミュニティが必要になる。AKBには、ネット上にさまざまなコミュニティが存在し、ファン同士の活発なコミュニケーションが、AKBの活動を支えている。
AKBのCDに握手券、投票券が付与されるのは、それを利用してヒットチャートに食い込むことで、より広くコミュニケーションを活性化することができるからだと、『IT批評』でのわたしのインタビューに対し宇野常寛氏は答えている。
AKBの動員の方法論
コミュニケーションを拡張するかたちのビジネスモデルは、「ネットワーク外部性」といえるものと深く結びついている。「ネットワーク外部性」とは、電話やSNSのように、加入するユーザーが増えるほど1ユーザーのメリットも増加するという現象のことだが、ヒットチャートの上位に入ることは、（アンチや批判をふくめて）コミュニケーションへの動員を増やすというわけだ。それが、AKBファン個々が得る利益を充実させる。
AKBは動員システムとして先鋭的な機能をもっているのは、他の点でもいえる。クリス・アンダーソンが『ロングテール』（ハヤカワ新書）のなかで紹介している経営コンサルタント、ジョン・ヘーゲルの解説によれば、選択肢が増えるほど消費者は自分の欲求に対して分析的になり、分析的になれば「カスタマイズ」というかたちで商品サービスの制作に関わるようになるからだ。
