日本IBMは1999年にSI（システムインテグレーション）事業で2500億円を売り上げた。国内ベンダーも日本IBMに対抗するため一気通貫のSIビジネスにチャレンジした。しかし思うような成果を上げられず、90年代半ばから見直しに着手。システム開発工程を2～3分割して受注するモデルに変えていった。全工程を仕様確定までとそれ以降、中堅SIerはシステム統合試験もベストオブエフォートの委任契約（ユーザー責任）とする（図1）。ただし全体を通して「参考見積もり」という文言を入れて、システム全体にかかる請負金額を提示する仕組みになっている。
リスクヘッジのため、SIの分割契約が一般的になった
図1●システムインテグレーション業務の納入範囲
[画像のクリックで拡大表示]
可能な限りリスクを避ける方策だが、それでも業務ソフトの「設計・作成」は金額で全工程の60～70％に当たるため、円滑に運べばプロジェクト全体で20％の粗利を得られる。そこから販管費を差し引き7～8％の営業利益率を狙うのが一般的なモデルだった。
しかしこの利益率では、システムに手戻りなどがあると収支を合わせるので精一杯となる。安全を期して作ったモデルのはずが、見積もりの失敗が後を絶たないという構造的な問題を抱えている。
リスクも難易度も高い日本流のSIで利益を出すには、「人の単価は決まっているので、3次請け以下の会社に外注するか、製品（ハード、ソフト）で利益を得るか、自社にしかない価値を仕込んでもうけるかしかない」（大手SIerの役員）。この図式が、元請けを頂点とするピラミッド構造を作る背景となった。
