2000年くらいからOJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）を制度化する企業が増えてきました。OJTをご存じの方は多いと思いますが、主に新入社員から3年目くらいまでの若手社員に対して、一人の先輩社員を専任担当者として割り当てて、育成に当たらせる制度を指します。

　かつてはOJTを制度化しなくても、職場での普段の仕事を通じて若手を育成することができました（関連記事：「アナログ回帰」のススメ）。しかし、組織のフラット化や役割の細分化、コミュニケーションの電子化などが進むにつれて、専任の担当者を決めて若手を育成するOJT制度の必要性が高まってきました。

　専任のOJT担当者をアサインすると、「若手を誰が育成するか」が明確になるというメリットがあります。一方で、「周囲が若手の育成に無関心になる」という副作用が起こりがちです。

「担当者が付いているのだから、自分が余計な口出しをする必要はない」

などと考え、手や口を出さなくなるのです。

　するとOJT担当者の負荷は高まりますし、若手はOJT担当からの指導しか仰げなくなります。担当者、若手のどちらにとっても、よろしくない事態になってしまうのです。

様々な特徴を持つ先輩から学ぶ

　こうした事態を避けて、若手をしっかり育てるには、周囲の先輩たちが寄ってたかって育てる姿勢が大切です。多くの人に「揉まれる」ことで、多種多様な考え方を学ぶ機会を得られるからです。

　先輩の中には「細かいことを言う」人もいれば、「大枠だけ抑えておけば、何も言わない」人もいます。ほかにも「礼儀作法に厳しい」「文書の書き方に細かい」など、先輩はそれぞれ異なる特徴を持っているものです。若手がこうした先輩の姿から学べることは少なくありません。

　多くの人を若手の育成に巻き込むことは、OJTを担当する先輩にとってもメリットがあります。自分が苦手な分野をカバーしてくれたり、忙しい時に肩代わりしてもらえたりするからです。

　若手とOJT担当者が二人で常に向き合っていると、息が詰まってくるかもしれません。多くの人が育成に関われば、互いに息抜きができるというメリットもあります。