いまやIT組織の運営に欠かせないのがIT子会社の存在である。だがIT子会社には様々なタイプがあり、どのような価値を創出するために経営活動を遂行しているのかは企業ごとに異なる。このような現状において、成功するIT組織となるために、親会社とIT子会社はどのようにしてミッションを共有すればよいだろうか――。これが今回のテーマだ。
IT子会社はもともと、親会社の情報システム部門が独立する形で設立されることが多かった。親会社やそのグループ会社のシステム開発・運用業務を担いつつ、グループのIT機能を集約して全体最適やコスト削減を図る役割が期待されている。
今ではITの活用による業務の効率化が当たり前になったことで、親会社やグループ会社に「業務システム改善の企画・提案」をするIT子会社も増えている。また自社システム開発で培った経験を生かし、外販によって利益創出を図るなど、IT子会社に対して売上拡大を担う会社と位置付ける企業も存在する。
現状ではIT子会社の形態や機能について、かくあるべきというモデルは存在しない。各企業が自社グループにとって適切なIT子会社の形を模索している状況ではあるが、大きく3つに分類することができる。
1つめのタイプは、従来から存在している「コストセンター型IT子会社」である。グループ会社の要求に、廉価で上質なサービスで応える役割を担う。2つめのタイプは「サービスセンター型IT子会社」。グループの競争力を高めるために、新しい技術を活用して、付加価値の追求や事業のスピードアップに対する役割を担う。そして3つめのタイプは「プロフィットセンター型IT子会社」だ。グループ外からの収入を増加させて、グループ全体の成長に寄与する役割を担う。
これらIT子会社のタイプは、「親会社とそのグループ会社に対してどのようなミッションを担い、その価値を提供しているのか」という基準で分類している。
ミッションを巡る親子のすれ違いが不満・対立を生む
本来、親会社とIT子会社のミッションは一致すべきだ。しかし、ミッションに対する双方の認識がずれていたために、悲劇的な状況に陥った企業を目にすることがある。例えばIT子会社がいかに努力してコストを削減したとしても、親会社にはその成果が正当に評価されず、さらなるコスト削減を要求されるケースがある。
こんな例もある。近年のグローバル化や自然災害、経済状況の悪化など、変化する経営環境への柔軟な対応力が求められている。しかし、IT子会社は「クラウド」「ソーシャルネットワーク」「ビックデータ」といった先進的な情報技術を取り込むべきかどうか、的確な判断基準を持っていなかった。そのため親会社から、事業の変化に対応し得るIT環境を求められ続ける事例があった。結果として、お互いに対する不満が募るばかりになっている。
成功するIT組織となるために、親会社とIT子会社は、役割やミッション、成果指標や伝達手段などの認識を十分にすり合わせ、親会社とIT子会社の両者が常に同じ方向を向いていけるように施策を実行していくことが望ましい。そこで今回は、IT子会社のタイプ別に「どのようなミッションを持っているのか」「そのミッションを一致させるための有効な取り組みとは何か」を解説したい。なお、有効回答数はコストセンター18社、サービスセンター38社、プロフィットセンター12社である。
グループ競争力強化への提案は、IT子会社のタイプを問わず求められる
まずはIT子会社の3つのタイプ別に求められるミッションを確認しておこう。図1は、親会社とIT子会社のそれぞれに対して、「IT子会社のミッションに対する期待」を調査した結果である。親会社とIT子会社の双方が期待するミッションには○を付けている。また親会社のみが期待するミッションは▽、子会社のみが期待するミッションには△にて示している。
こうして見ると、「IT活用によるグループ競争力強化（M3）」はIT子会社のタイプに関わらず共通して求められるミッションであることが分かる。これはサービスセンターだけでなく、コストセンターやプロフィットセンターであっても、システムを効率的に開発・運用していればよいとか、外販に注力していればよいといった時代は終わり、「ITをビジネスに活かすための能動的な提案をしなければならない」という認識が広まっていることを示している。
