新しい管理プロセスを導入しようとしたら，順守しない人が多くいることに愕然とした経験はないだろうか。管理プロセスの導入・定着化に限らず，人は新しいルールを導入されると拒絶する傾向がある。そもそも人は自分自身が納得していない変化や，一方的に押しつけられた変化を好まない。それでは，どのようにルールを導入していけばよいか。PMOの視点から考察してみたい。
渡部 孝一
マネジメントソリューションズ マネージャー
「新しく導入した管理プロセスが使用されていない」「メンバーがルールを守らない」――。プロジェクトではよくある光景です。新しい管理プロセスやルールを策定した際に，よく起こる現象は以下の通りです。
（1）課題管理プロセスを導入した
（2）しかし，ルールを順守しない人が多い（定着しない）
（3）課題管理票の記載レベルは低いまま。課題も備忘録もリスクも，ごちゃごちゃになっている。その結果，意思決定に利用できない
（4）記載レベルを上げるために，異なる方法でアプローチする
大抵は（1）～（4）の繰り返しになります。一見，PDCAサイクルを回しているようにも見えますが，プロセスそのものが複雑化し，悪循環を招くだけです。どうしてこのようなことが起こるのでしょうか。
「いいものは使用される」という誤解
これは，「いいもの（＝品質の高い管理プロセス）は使用されるだろう」という一種の「誤解」から生まれます。ルール策定者はルールそのものの品質にばかり関心を向けがちです。その前に，以下の2点を確認してみるとよいでしょう。
（a）メンバーは管理プロセスやルールの存在を知っているか
（b）メンバーは管理プロセスやルールを理解しているか
プロジェクトマネジャやPMOは，まず，どのようにしたらメンバーに新しい管理プロセスやルールの存在を知ってもらえるかを考えるべきです。そのうえで，どのようにしたらメンバーに理解してもらうかを検討しなければなりません。
上記（a）（b）の確認をせずに，管理プロセスが定着しない原因を「手法」や「メンバーのレベル」に求めるのはナンセンスです。定着しない原因を手法に求めているうちは，どんな手法も定着しません。なぜなら定着しない原因の根底には，上記（a）（b）に加えて「人の気持ち」があることが多いからです。
納得できなければメンバーは動かない
新しい管理プロセスの導入は，管理される側にとって少なからず負担の大きなものです。例えば進捗会議で，「管理プロセスを策定したので，次回からお願いします」と突然説明しても，メンバー側としては押し付けられていると思ってしまうでしょう。
そういった，メンバーにしてみたら「無意味とも思えるような工数の増大」を強いているのですから，それなりのメリットや必要性，導入後はどのように変わるのかをきちんと踏まえたうえで，綿密なコミュニケーション計画を立てる必要があります。具体的には，以下のアプローチをとることが多いと思います。
管理プロセスの策定 → 説明会の実施 → 導入 → 定着化モニタリング
ただし，このアプローチでは，現場の気持ちや思い，現場の事情を知る機会がないため，反発が起こる可能性があります。上記のアプローチに加えて，管理プロセスの策定後に，現場との入念なコミュニケーションが重要です。管理プロセスの導入を告知し，それに対して意見交換をする段取りを踏む必要があります。
管理プロセスの策定 → 現場とのコミュニケーション → 説明会の実施 → 導入 → 定着化モニタリング
特に「管理プロセスの策定 → 現場とのコミュニケーション」の部分は入念に行うことが必要です。
一連のコミュニケーション活動では，「どのようなメリットがあるのか」などを強調するだけでなく，結果として「そのルールを導入すると，どのようなことが実現できるのか」を明確にし，その価値をメンバー自身に「納得」してもらうことが重要です。メンバーが納得しなければ，理解は促進されません。そもそも人は自分自身が納得していない変化や，一方的に押しつけられた変化を好みません。突然，ルールが変わるとなると，誰もが不安になります。
自分の仕事が増えるのではないか？
自分の知識や技術が役に立たなくなるのでは？
新しいことを覚えるのは面倒だな…
何がいつ，どう変わるのか全く分からない
自分にとって何のメリットがあるのか？
PMOは上記のようなメンバーの気持ちを理解したうえで，丁寧な導入・定着化を推進していく必要があります。大規模なプロジェクトの場合には，プロジェクトマネジャのみでは，現場の声や不安をすべて把握するのは困難です。そんなときは，PMOが率先して現場とコミュニケーションを取り，現場が抱える疑問点や不安を払しょくすることが肝要です。
