ある日の午前9時，旅行代理店B社に常駐するベンダーC社の運用SE，向井真一氏（仮名，32歳）は，出勤とほぼ同時にシステムの異変に気づいた。自分のPCから電子メールやブラウザは利用できる。だが，業務システムやグループウエアに接続するためのポータル画面でログインが出来ない。B社のシステムは，販売や財務，人事などの基幹系システム，航空券やホテル予約などを発注する売買システム，社内掲示板などのグループウエアといった，すべてのシステムを一つのポータル画面を通じてアクセスするよう設計していた。ポータル画面でログインが出来ないことは，業務が止まることを意味した。

　向井氏は焦る気持ちを抑えた。常日頃，上司からは大きな障害に直面した時は，動揺せず冷静に対処するよう指導されていたからだ。向井氏はゆっくりとPCに向かい，落ち着いて障害原因の調査に当たることにした。

　その頃，各部署はパニックに陥っていた。特に，法人営業部や店舗といった顧客対応に当たる部署は，混乱を極めた。営業開始の10時になってもシステムは動かない。障害の原因や復旧のメドも知らされない。「申し訳ありません。状況は分かり次第…」。各担当者は頭を下げるしかなかった。

　顧客対応に追われた法人営業部の千葉弘氏（仮名，40歳）は，「障害の内容と復旧のメドだけでも知りたい」とシステム部門に電話をかけた。しかし，受話器には呼び出し音だけが響く。

　連休を前に多くの人でごった返す店舗では，山下健一郎氏（仮名，34歳）が焦っていた。「とにかく電話で注文できるようにならないのか」。山下氏は，店舗の端末を使わなくても，本社でシステムに対して直接注文処理が出来ると考えた。だが，本社のシステム部門に電話をかけても誰も出ない。

　障害復旧に当たっていた向井氏は，鳴り響く電話を無視し続けた。「どうせ早く復旧しろという電話だ。いちいち対応していたら復旧が遅れるだけだ」。午前10時半，各店舗では窓口業務を一時停止することを決めた。

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　ほどなくして，ポータル・サーバーのディスクに障害があることを向井氏は発見する。ベンダーを呼んでストレージを交換し，バックアップ・データをリストアした。午後1時すぎ，ようやくシステムは正常に動作。向井氏は安堵した。一方，障害内容を全く知らされなかった千葉氏や山下氏は，最後まで電話に出なかった向井氏に強い憤りを感じていた。

　システム障害の直接の原因は，ポータル・サーバーのディスク障害である。基幹系から情報系までの全システムをポータル・サーバーを通して接続する構成が，障害の影響範囲を広げた。

　ポータル・サーバーを使った「シングルサインオン」の構成は，利用者からの要求だった。様々なシステムが存在し，異なるIDやパスワードを使うのは煩わしい。そこで，同一の画面でID，パスワードを入力すれば，全システムにアクセスできる構成とした。

　復旧まで約6時間を要し，法人営業部の千葉氏と店舗担当者の山下氏は，向井氏の対応に憤りを感じていた。目の前のシステム復旧だけに集中し，電話にも出なかったからだ。

　両者の隙間は，システムに対する見方のズレにある。向井氏はシステムを「プロダクト」，千葉氏や山下氏は「ツール」と考えていた。利用者にとっては，システムはあくまで業務を支援する道具に過ぎない。障害が起きても，業務を止めないことを優先する。

　もし向井氏が「業務を止めない」という意識を持っていれば，この障害はもっと穏便に収束していた可能性がある。窓口業務を停止した午前10時半，向井氏は障害内容や復旧のメドをつかんでいた。それをまず伝えれば，千葉氏や山下氏の心理的不安はやわらぎ，顧客への適切な対応も図れただろう。本社の売買システムから直接チケットを購入できるのであれば，本社内にオペレータを配置して各注文を電話で受け付ることもできたかもしれない。売上への影響や顧客満足度を考えれば，十分に考えられる対策である。

　システム障害を復旧させることだけでなく，その先にある業務への影響を見通す――システム担当者が利用者の視点に立たなければ，業務の停止は繰り返されるだろう。