NTTデータビジネスコンサルティング
酒井幸良，照井栄介
前回紹介したように，CRM（Customer Relationship Management）に取り組んだ多くの企業のトップは，「CRMが期待通りの結果に至らない」という点を嘆いている。なにしろ，CRMに取り組んだ日本企業で「期待通りの成功」と答えたのは5％未満にすぎないのだ。
では，なぜ失敗したのだろうか――。CRMという基本的な考え方そのものは正しい。失敗した原因が，その取り組み方にあるのは間違いない。
そこで，過去に失敗したCRMの事例を詳しく分析してみると，いくつか共通する原因が浮かび上がってきた。「スコープ」「進め方」「定着化活動」という3つの観点で取り組みが不十分だったのである。まずは，それぞれを詳しく見ていこう。
失敗するCRMのワナ1◆スコープが「狭い」
CRMが失敗する典型パターンの1つは，CRMのスコープが不適切なケースである。CRMでは，企業と顧客との関係を良好に維持したり，さらに強化したりするために，さまざまな活動に取り組む必要があるが，なぜかその大半が実行されていない。ITがからむ経営革新プロジェクトに共通することだが，ITを導入しやすいところ（ソフトウエア製品がサポートする範囲）にしか目が向いていない。
図1にその例を示す。本来，CRMは顧客戦略や業務改善に深くかかわるものであり，多様なチャネルを通じ，全社を挙げて顧客に働きかけるべき活動である。それなのに，失敗事例ではCRMの取り組みレベルを，既存システムの不満解消だけを目的にした「システム・リプレース」のみに限定している。このような場合，顧客戦略の見直しはもとより，業務改善も行うことができず，効果は限定的だ。
また，対象チャネルを営業担当者の対面営業だけに絞ってしまっている。コールセンターやWebなど他のチャネルとの間で連携ができず，企業が保有する「顧客情報」という資産を，有効に活用できていない。
さらに，営業部門単独での取り組みとなっている。営業部門が販売実績や顧客情報をせっせと入力しても，マーケティング・研究開発・サービスなど他の部門がそれらのデータを分析できる仕組みがない。これでは「顧客に対してどのようなアクションを取るべきか」を考えるマインドが全社に行き渡らず，当然ながら顧客戦略や業務改善にかかわるPDCAプロセスが確立されない。
これらの問題は，すべてCRMのスコープが「局所的・限定的」になっているから起こる。CRMの取り組みの効果を最大化するためには，「きちんと顧客戦略を立案し，その顧客戦略に基づいて業務の見直しやチャネルの連携を考える」といった企業全体にかかわる包括的なスコープが求められる。
