荒井 淳氏 KDDI 情報システム本部コーポレートシステム部長
写真●荒井 淳氏 KDDI 情報システム本部コーポレートシステム部長
(写真:新関 雅士)
 

 当社はさまざまな方法で、システム構築のトラブルを減らそうとしている。例えば一つのシステム案件は、要件定義や設計、開発といったフェーズに細かく分けて発注する。これにより、ITベンダーによる工期や開発費用の見積もりぶれを、減らすことができている。

 それでも、開発段階に入ってからトラブルが発生するケースはゼロにはならない。原因はいろいろあるが、以前よりITベンダーの危険察知能力が落ちていることが大きいように感じる。

 数年前に担当した基幹系システムの再構築案件で、このことを実感した。もともと付き合いのあった大手ITベンダーに発注したのだが、サブシステムを開発した下請け会社の1社が納期を守れず、プロジェクト全体が大幅に遅れた。

 この時、プライムコントラクタの大手ITベンダーは下請け会社からの報告書や、定例の進捗会議で「問題はない」とみていた。下請けからの報告をうのみにして、別の方法で自ら開発現場の実態を調査することをおろそかにしていたわけだ。

 後になって分かったことだが、この下請け会社はある時期から、担当SEを大幅に増やしていたという。明らかに危険な状況だ。この動きを大手ITベンダーが早い段階で察知していれば、開発の遅れが生じる前に手を打てたはずだ。

 もちろん、我々システム部門と元請けの大手ITベンダーの関係にも、同じことが言える。当社の場合、複数のITベンダーと長く付き合っている。これまでは、何か問題が起きても、互いにあうんの呼吸で事態を解決してきた。だがこういう関係を良しとすると、当社も危険を察知する力を失ってしまう。

 こうした反省もあって、当社では元請けの大手ITベンダーに、プロジェクトの進捗管理まで頼ることをやめた。下請け会社に対しても、システム開発の進捗を我々自身がヒアリングするための会議を開くようにした。この会議で、プロジェクトマネジャーの知らない問題が明らかになったことも多い。

 ITベンダーに対して感じる点はほかにもある。提案活動が“ルーチン化”しているようにみえるのだ。

 付き合いのあるITベンダーの営業担当者は、いつもタイミングよく、それなりの提案を出してくる。当社の多くの部門とリレーションを構築し、システム計画や今後のサービス動向を把握しているからだ。付き合いが長いのだから、これくらいはできて当然で、十分とはいえない。

 本来は新規ベンダーと競争させることで、緊張感を持たせる必要があるのだろう。ただ実際には、なかなかそうもいかない。当社の場合は数十億円規模のシステム構築プロジェクトでも、半年程度で完成させることが基本。ITベンダーにとって実質的な開発期間は、テストを含めて4カ月程度しかない。

 短期間で大規模なプロジェクトを成功させるには、業務やシステムを熟知したITベンダーの力がどうしても必要。新規ベンダーが割り込むのは難しい。

 だがITベンダーの営業担当者はそれをいいことに、「無理をしなくても仕事をもらえるだろう」とあぐらをかいていないだろうか。本当は、ITベンダーが自ら緊張感を持ち、「こうすれば品質を落とさずに開発を効率化できます」などと、積極的に提案してほしいのだ。今後は提案姿勢を重視する。そうでないITベンダーとは、将来システムを再構築するタイミングで、取引を縮小していくこともあり得る。(談)