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失敗しない成果主義人事

最終回 制度の完成度を高めても不十分 理解得られないと逆効果にも

2007/11/08
出典:日経ソリューションビジネス 2004年3月30日号68ページより
(記事は執筆時の情報に基づいており、現在では異なる場合があります)
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人事評価制度や給与・賞与制度を全面的に見直しても、それだけでは不十分。「仏造って魂を入れず」という言葉があるように、制度そのものの完成度が高くても、肝心なことが抜け落ちると失敗する。最終回の今回は、成果主義人事制度移行の陰で忘れがちなポイントをまとめた。

 1月15日号で始まったこの連載もいよいよ最終回を迎えました。成果主義人事制度の骨格は(1)職務基準を明確にした等級・役職制度の改訂、(2)経営課題と直結した職種別人事評価制度の採用、(3)役割と人事評価をダイレクトに反映させた給与制度の導入、(4)会社業績と個人評価による賞与制度の策定ですが、これまでそれぞれのポイントについて説明してきました。今回は、新制度に移行する際に留意しなければならない点について解説します。

給与・賞与のシミュレーションは不可欠

 人事・給与制度を刷新する際、慎重にしかも入念に行わなければならないことに、現行制度から新制度に移行する作業があります。新制度への移行に伴って、いろいろな作業が発生しますが、給与や賞与については新制度が妥当であるかどうかを見極めるため、入念にシミュレーションすることが不可欠です。その際、人件費の総額と社員一人ひとりの給与・賞与という2つの側面に注意を払わなければなりません。

 このうち、人件費の総額については、極端な増減がないかどうかを確認します。業績が右肩上がりで伸びていた時期なら、新制度の導入に伴って「移行原資」を設け、人件費が一時的に増えることが珍しくありませんでした。しかし、時代は変わりました。昨今の厳しい経営環境を反映し、人件費を減らさないまでも、増減ゼロで移行する企業が増えています。

 人件費の総額に関心を払う一方で、社員ごとの支給額に関しても、極端な増額や減額になる社員がいないかどうか確認する必要があります。社員にとって増額は歓迎すべきことですが、減額はモチベーションを下げ、生活にも悪影響を及ぼします。それだけに、十分な配慮を払う必要があります。

 図1は、あるソフト会社が現在の給与体系を新制度に移行する際、社員一人ひとりの給与の増減をシミュレーションしたものです。この中でNo.3の技術二部の部長の欄を見てください。新制度では7等級に格付けされたために、下限である1号俸の基本給額に設定したとしても、3万1000円の昇給になっています。これに対し、No.6の次長を見ると、5等級の格付けとなったために、このソフト会社の基本給表の上限である51号俸に設定しても、1万7500円の減給となってしまいました。また、全社員の合計額を見ると、人件費の総額は34万7000円と増額しています。

図1●あるソフト会社の新給与体系移行に伴うシミュレーション
図1●あるソフト会社の新給与体系移行に伴うシミュレーション
[画像のクリックで拡大表示]

 仮に新しい給与制度に移行しても、給与が上がる社員や下がる社員がいないのであれば、そのまま移行しても構いません。しかし、図1のソフト会社のように給与の支給額を是正しなければならない企業がほとんどです。これまでの年功主義から成果・業績主義に変更することによって、それなりの成果・業績を上げている若手社員のモチベーションは上がりますが、その一方で給与水準に比較して成果が乏しい古参社員の士気は下がってしまいます。ですから、新しい給与制度が完成したからといって、すぐに移行してしまうと社内に不協和音が生じ、会社の業績にも悪影響を及ぼす恐れがあります。こうした事態は絶対に避けなければなりません。移行措置を設ける理由がここにあります。

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