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失敗しない成果主義人事

第5回 「月給」の改革だけでは不十分 業績に連動した賞与制度の導入を

2007/11/01
出典:日経ソリューションビジネス 2004年3月15日号60ページより
(記事は執筆時の情報に基づいており、現在では異なる場合があります)
目次一覧

成果主義人事制度の導入に伴って、月給の支給法を社員一人ひとりの成果・業績に応じたものに切り替えたとしても、賞与の支給法の改革まで踏み込まないと画竜点睛を欠く。今回は、成果主義人事制度にふさわしい賞与の算出法を中心に話をまとめた。

 前回は毎月支給する月給の算出法を考察しました。次に考えるのは賞与制度です。賞与は、月給に比べて格差やアップダウンが付けやすいものです。いまだに「毎年基本給の4カ月分を固定的に支給しています」という会社もありますが、この考え方は時代遅れです。

 賞与を固定的に支給するのは、経営者が社員の生活を考えているためでしょう。しかし、会社の業績に関係なく安定的に支給していると、業績に対する社員の意識は一向に高まりません。賞与は生活給の一部という発想は今すぐやめ、業績を配分したものであるという意識を全社員に植え付ける必要があります。

 ところで、現在、どのようにして賞与を決めているのでしょうか。次のような算出式を使っている会社が少なくないように思います。

賞与=基本給×平均支給月数×評価係数

 おそらく、この算出式を採用している会社では、次のような問題が発生しているのではないでしょうか。

 ●年功的な基本給をベースにしているので、評価に合わせて賞与に格差を付けることが難しい

 ●慣習的に平均支給月数を設定しているため、人件費を実質的にコントロールすることができない

 ●評価係数の最大値と最小値の差が小さいため、賞与の格差が付きにくい

 最大の問題は、給与制度が年功的な会社では、基本給をベースにした賞与が年功的な金額になってしまうことです。優秀な若手社員よりもベテラン社員の賞与のほうが慢性的に高い水準が続いてしまいます。

 また、基本給に支給月数をかけるため、昇給分がすべて賞与に反映してしまいます。ですから、たとえ支給月数が変わらなくても、賞与の総額だけは増えていってしまいます。

 さらに、人事評価による格差も思ったほど開きません。例えば、評価の高い社員と低い社員とでは20%の格差を付けると聞くと、一見かなりの差が開くように感じますが、最高と最低の差が20%ということですから、実際の格差ははるかに縮まります。

 ご理解いただけたと思いますが、基本給をベースにした賞与の算出法は、会社にとって負担が大きい割にメリハリが小さいうえ、社員にとっても刺激が少ないものになっています。では、どのような対策を講じればよいのでしょうか。

賞与総額を決める基準の設定を

 真っ先に取り組んでいただきたいのは、会社の業績に連動して賞与総額を決める基準をつくることです。今のところこの基準を設けている会社はごく少数です。大企業では労使協議で妥協点を見つけることが多く、中小企業では経営者や役員会で業績状況をにらみながら決めるのが一般的です。いずれにしても、ほとんどの社員にとって、決定に至るプロセスが不明瞭です。社員は決まったことをただ受け入れているだけで、業績・成果に応じて給与をもらうという成果主義人事制度の考え方に合いません。

 賞与総額を決める基準となる業績には、図1のように売上高、売上総利益(付加価値高)、営業利益や経常利益を使うのが代表的です。この中でどの方式を採用すればよいかということになりますが、営業利益か経常利益を基準とする方式を採用することを私は勧めます。というのは、営業利益か経常利益を基準とすれば企業はある一定の利益を確保できるからです。

図1●賞与総額の決定基準の一例
図1●賞与総額の決定基準の一例

 図2を見てください。これはあるIT機器のディーラーの賞与総額を決める基準です。全社の経常利益と営業所ごとの経常利益をベースにした基準を採用しています。半期ごとの売上高に対する賞与支給前の経常利益率の実績によって、自動的に平均賞与月数が決まる仕組みになっています。会社の利益や営業所の利益がダイレクトに社員の賞与に反映します。

図2●あるディーラーの賞与総額原資の決定方法
図2●あるディーラーの賞与総額原資の決定方法
半期ごとの売上高対経常利益(賞与支給前)率に連動している

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