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失敗しない成果主義人事

第2回 曖昧な役割・成果基準は社員のやる気喪失を招く

2007/10/12
出典:日経ソリューションビジネス 2004年1月30日号64ページより
(記事は執筆時の情報に基づいており、現在では異なる場合があります)
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人事制度の策定では、職位や等級の仕組みを考えることが大切になる。その際、等級ごとの役割基準や成果基準を明確に示さなければならない。そうすることによって、公平な人事評価ができるほか、 社員のモチベーションを高めることができる。

 現状分析した結果に基づいて、人事方針を固めたら、次は人事制度を策定します。では、具体的な手順を見ていきましょう。

 人事制度を策定する際、まずは役職や等級の仕組みを考えます。役職や等級の仕組みとは、社員が入社後、どのようなキャリアステップを踏み、成長していけばよいかを示す道標のようなものです。

 役職や等級をイメージしやすくするためには、昇進昇格のフレームを作成してみましょう。昇進とは課長から部長というように役職が上がることで、昇格とは等級のランクが上がることです。昇進昇格のフレームをきっちり作成すれば、役職や等級の仕組みが手に取るように分かるようになります。

最初に職種ごとの職位の枠組みの構築を

 昇進昇格のフレームを作成するには、最初に職種ごとに職位の枠組みを構築します。職種とは、営業職、技術職、事務職といった区分のことです。かたや職位とは等級や役職のことで、等級のレベルによって求められる業務責任が違ってきます。

 等級ごとの枠組みを作成する際には、段階数に注意しなければなりません。等級や役職のランクを細かく設定すると、ランクごとの明確な基準がつくりにくくなるからです。とはいえ、段階数が少なければよいわけではありません。等級のランクが少ないと、それだけ昇格のチャンスが減り、社員のモチベーションを高められません。

 等級を15段階以上に細分している会社もありますが、等級間の違いを明確に設定することが難しいうえ、実際に評価する時に苦労します。どのくらいの等級に分けるのが適切かといえば、中堅・中小企業では管理職も含めて6~8段階にするのがよいと思います。

 図1は、あるITサービス企業の昇進・昇格のフレームです。新卒入社の場合、1等級からスタートし、順調に成長すれば、数年程度で次の等級にステップアップすることを想定しています。この会社では、3等級から4等級に昇格する際、管理職コースと専門職コースに分かれますが、その後もコース変更は可能です。社員一人ひとりの適性や志向に応じた処遇体系を採り入れています。

図1●ITサービス企業の昇進・昇格のフレームの一例
図1●ITサービス企業の昇進・昇格のフレームの一例
新卒入社時には職種だけで分けているが、4等級に昇格する時に管理職コースと専門職コースに分かれる

 管理職コースと専門職コースに分けるのは、管理者として必要な能力と専門的な能力が必ずしも一致しないからです。営業職では、通常、成績の良い社員が他の社員よりも早く昇進し、営業マネジャーに登用されます。技術職でも、優秀な技術・技能を持つ社員が管理職になりやすいでしょう。しかし、必ずしも優秀な営業マンが優秀な営業マネジャーになるとは限りませんし、優秀な技術を持った社員が優秀な管理職になる保証はないのです。

 専門能力が高い社員を管理職に登用してみたものの、管理職になった途端に能力が発揮できなくなるというケースが少なくないことを考えると、専門能力が高い社員は管理職にならず、第一線でその能力を発揮してもらい続けたほうが、本人にとっても会社にとってもよいことなのではないでしょうか。

 実際、管理職にするよりも、特定の分野で専門的な業務に専念させたほうが能力を発揮する人材がいます。特定分野の業務には極めて習熟しているが、管理者としてはなかなか能力を発揮できない社員を専門職として活用し、専門能力を十分に発揮させ、管理職と同等の処遇を与える方法が「専門職制度」です。

 専門職制度は、今後の人事制度を考える際に避けて通れないものだと思います。ソフト会社のシステムエンジニアなどの間では、自分の専門能力を高めていきたいというスペシャリスト志向が強くなってきています。ですから、専門職制度は社員側の要望にも応えることができる制度といえるのです。

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