ナレッジ・マネジメントは，ただ単に情報やデータを共有すれば成功する，というものではない。ひと口にナレッジといってもさまざまな種類があり，業務や業種ごとに蓄積・活用すべきナレッジは異なっている。ここでは重要な六つのナレッジについて，例を挙げながらナレッジの特徴を明らかにし，それぞれの扱い方を解説する。
野間 彰
本記事は日経コンピュータの連載をほぼそのまま再掲したものです。初出から数年が経過しており現在とは状況が異なりますが、この記事で焦点を当てたITマネジメントの本質は今でも変わりません。 |
ナレッジ・マネジメント・システムを導入している企業には，二つのタイプがある。一つは，単に最新のナレッジ・マネジメント・システムを導入しているだけの企業（ナレッジ・マネジメント・システム導入企業）。もう一つは，ナレッジを人，物，金，情報に次ぐ第5の経営資源として的確にマネージ（manage）している企業（ナレッジに基づく経営を実践している企業）である。
大きな成果を手にしているのは，言うまでもなく，後者の「ナレッジに基づく経営を実践している企業」である。顧客満足の向上など，成功のためには何が必要かを見定め，それに基づいたナレッジ・マネジメントを実践してきたからだ。決して，いち早くナレッジ・マネジメント・システムを構築したからではない。
ナレッジの種類別にマネジメントを
真にナレッジに基づく経営を実現する上で，IT（情報技術）は一つの要素に過ぎない。問題なのは，ナレッジの正体を的確につかみ，それに合わせた方法で人や業務に定着させ，革新を図ること。そこで重要となる切り口は，「ナレッジの分類と適切な活用」である。
「ナレッジ」は一般に，「組織的に共有・活用することで大きな効果がある知見」と定義される。例えば提案書や見積書のような「文書情報」や日常業務の中から得られた「気付き情報」などが，ナレッジ・マネジメント・システムの対象とするナレッジである。我々はこれらを，比較的容易に電子化，共有可能であるという意味で「データベース型ナレッジ」と呼ぶ。
しかし，我々が携わった事例には，「データベース型ナレッジ」以外にも多くの種類のナレッジがあり，その種類ごとにナレッジ・マネジメントを成功させる方法も異なる（表1）。
 |
| 表1●ナレッジの分類と成功要因 |
（1）パワー・ナレッジ
経営戦略を左右する最前線の知恵
一つ目のナレッジは，「パワー・ナレッジ」と呼ぶものだ。経営戦略にも影響を及ぼすほどの「力」を備えているために，そう呼ぶ。流通業A社は，このパワー・ナレッジの力の大きさを見抜き，全店舗で効率のいい店舗運営を実現。市場の変化に対応した新しい店舗運営方法を創造できた。
A社はもともと，ある程度進んだナレッジ・マネジメントを実践していた。各店舗に対して新しい店舗運営のためのナレッジ創造を奨励し，創造されたナレッジを本社で集約。ナレッジの効果を本社で検証した後に標準化し，改めて全店舗に徹底させるシステムを構築していた。このナレッジは当然，データベース型ナレッジである。
あるときA社は，既存店舗に存在しているナレッジを組織的に「棚卸し」した。ナレッジ・マネジメント・システムを一層強化するためである。
ここで大きな収穫があった。収集したナレッジの中には，それまで標準化されていなかった，いくつものナレッジが含まれていたのである。さらに，新しく抽出したナレッジの中に，全社としての基本戦略にも影響を与えそうなものをA社は発見した。
例えば同社のa店では，「店舗をリニューアルしたら，その直後の派手なキャンペーンは避け，低価格を訴求するキャンペーンを6カ月間継続する」ことを行っていた。というのも，「A社が店舗をリニューアルすると，そのコストが商品価格に転嫁されることを顧客は考えている」と見ていたためだ。
a店の店長は，今までに他店を含めて何回か店舗のリニューアルを経験してきた。そのときの経験に基づいた判断だったわけだ。この店長はナレッジの棚卸しの際，「リニューアルの効果を，いま一度客観的に調べる必要がある」と提案した。
A社の経営戦略の常識を覆した
A社において「リニューアル」は，「商品政策」，「店員教育」，「新規出店」などと並ぶ，重要な経営上のツールであると考えられていた。「リニューアルの後に派手なキャンペーンを避ける」というa店長のナレッジは検証されたものではなかったが，a店の収益が高かったたことから，このナレッジは至急検証されることになった。
顧客に対する意識調査の結果，いくつかの地域ではa店長が指摘した通りであることが明らかになった。つまり，「顧客は，店舗のリニューアル費用がいずれ商品価格に転嫁されると考えている」という仮説が裏付けられたことになる。このような地域では，単純な店舗リニューアルは効果がでない可能性が強くなった。
さらにナレッジの棚卸しによって，ほかにもいくつか同様な力を持ったナレッジが抽出された。戦略の基本的な考え方を問い直すものだけでなく，より妥当な戦略策定のヒントになるものもあり，A社のナレッジの棚卸しは大きな効果を上げた。
A社は，このように戦略上考慮すべきナレッジを，新たに「パワー・ナレッジ」と名付け，日常の店舗運営を支援する「オペレーション・ナレッジ」と区別した。
さらに，パワー・ナレッジを継続的に収集し，戦略に反映させるシステムを確立した。A社はこのシステムを，「戦略PDC（Plan-Do-Check）システム」と呼んだ。「戦略PDCシステム」では，単に「パワー・ナレッジ」を抽出・活用するプロセスの確立のみならず，店長クラスに対して戦略策定にかかわる教育を実施した。
