佐藤 三智子
情報システムの稼働後にユーザーを支援する「ヘルプ体制」の確立が，新システムの利用度合いを高めるカギである。にもかかわらず，ヘルプ体制を事前に作っておくことは，しばしば見落とされる。マニュアルを作っておくにせよ，教育や研修をするにせよ，ヘルプ体制の整備にあたっては，ユーザーの気質やコンピュータ利用の集熟度を勘案し，問題が起こりそうな点をあらかじめ想定してかかるべきである。
技術者ではないユーザーは，コンピュータの中で何が行われているかなど，自分が理解できる話ではないと思っている。彼らはコンピュータを「入力すれば結果が出てくるもの」として捉えている。どんなにパソコンが手軽になり，操作が簡単になったとしても，ユーザーは永遠にこうである。
しかし，こんなユーザーだからこそ，ちょっとしたことに大いに感激する。今までできなかった表が簡単に作成できるというだけで，積極的にパソコンを使い出すし，電子メールも便利だと思えば毎日まめにチェックする。
ユーザーをその気にさせるには，システムを企画・構築した推進者が，システムが稼働した後に，「的を得たヘルプ」をユーザーに提供する必要がある。しかし，「稼働後のヘルプ」は意外に見落とされがちなのである。
稼働後のヘルプの壁 (1)
大量の質問をさばけず
織物メーカーのA社は，取引先の大手商社と何十年来，伝票と電話やFAXを使って連絡を取り合ってきた。しかし，ここ数年，商社側から再三にわたって，「オンラインで情報をやり取りしたい」という要請がA社に寄せられていた。A社の取扱量が増加したのに伴い，A社と商社の間でやり取りされる伝票や指示書も増えたからである。
A社の社長は今後とも商社とのつながりを強化し，他の事業分野にも業容を拡大するために，情報システムを整備する時期であると考え，オンライン化を実施する決断をした。
ところが，A社には情報システム部門はおろか，コンピュータの専任要員もいない。今までは売り上げの集計や経理処理は市販パッケージを使ってパソコンでこなしていた。そこで社長は陣頭指揮に立つことにし，営業部の部長を補佐につけて商社と話合いを始めた。商社から推薦されたコンピュータ ・メーカーと契約し，システム化すべき内容を詰めていった。
商社が要求するオンライン化を実現するためには，A社の業務内容をかなり変更する必要があったので，A社の社長は現場の責任者をそのつど一人ずつ呼び出して，システム導入に伴う業務の変化を納得させた。この時にはどの現場責任者からも大きな異論は出なかった。
実際のシステムはもっぱらコンピュータ・メーカーが開発し，テストには社長をはじめ現場責任者が立ち会った。商社と約束した運用開始の時期が迫っていたため，総合テストが完了したら，ほとんど間をおかずに本番を開始する予定だった。
しかし，A社で実際の受発注処理や在庫管理に従事している人たちは，コンピュータに触れた経験がほとんどなかった。このまま本番に突入すると，システムの操作に不慣れであることから，業務が混乱する危険がある，と現場責任者から指摘が出た。
A社の社長は，現在の開発予算内で操作方法も指導してくれないかとメーカーの担当者に依頼した。これを受けて，メーカー側は本番前に各部門の担当者に1人1回ずつ，新システムの使い方を説明した。
実際に本番運用が始まってみると，各部署で大混乱が起こった。業務の手順が以前と変わった上に，1度教育したくらいでは，新システムの使い方を覚えられなかったからである。システムを開発したメーカーは，保守要員として3カ月の期限付きで，SEを1人だけ残していた。A社の社員は一斉にこのSEに問い合わせをしてくるが，たった1人ではとても手がまわらない上に，業務に関する質問にうまく答えられなかった。
それでもこのSE以外にシステムについて答えられる人間はいなかったので，手探り状態のままシステムを動かすはめになってしまった。特に受発注処理は緊急性が高く，いちいちSEに聞きながら操作するわけにはいかず，結局は手慣れた旧来の手作業に戻ってしまった。
