PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす
目次
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第20回 「危機意識」がユーザーを突き動かす
ステークホルダーをプロジェクトに巻き込むことは、昔も今も容易ではない。うまく巻き込めないと、プロジェクトを崩壊に導く“爆弾”にもなり得る。特効薬はないが、ステークホルダーを突き動かせるものがあるとすれば、それは「危機意識」にほかならない。PMOらしいやり方で、ステークホルダーに訴求するとよい。
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第19回 “死に体”の運用ルールを蘇生させよ
ドキュメント作成や課題管理に関する各種ガイドライン,運用ルールは作成されているが,うまく運用されていないことが多々ある。PMOは,その導入・定着を推進する“場作り”のために,実行力を発揮しなければならない。
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第18回 PMOの組織も変幻自在
プロジェクト管理を行う上で雑多な仕事もたくさんある。それらの仕事を片付け,プロジェクトマネジャを支援するのもPMO(Project Management Office)の重要な役割の1つだ。しかし,ベテランのPMOスタッフが,こまごまとした事務作業を受け持つのは,どうにも費用対効果が悪い。そんな時…
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第17回 PMOは変幻自在な“カメレオン”だ
PMO(Project Management Office)の役割は、実態として企業組織やプロジェクトによって大きく異なる。PMOのあり方に悩んでいる現場の方々にすれば、「そんな定義では、PMOとしてどうしたらいいか分からない」と悩むだろう。しかし、これでいいのだ。PMOとは変幻自在な組織なのであ…
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第16回 ドキュメント管理の要はPMOが握れ
プロジェクトで作成するドキュメントは、メンバーが増え、時間が経つと急激に増えていく。ドキュメント管理規定があっても、周知徹底は意外に難しい。シンプルなルールを定めた上でチームの裁量を認め、ドキュメント管理の要所をPMOが握るようにするとよい。
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第15回 マネジメントと現場のベクトルを合わせる
プロジェクトを進めていると、ときおり重要な新要件が出てくるなど、常に状況が変化していく。そんな折、プロジェクトマネジメント層と現場のメンバーの間では、立場の違いなどが原因となって、両者の思考・行動のベクトルが離れていきやすい。ほうっておくと、プロジェクトがバラバラになる。プロジェクト全体のベクトル…
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第14回 相談しやすいマネジメント人材の条件
マネジメント・プロセスをいかに洗練させようとも、利害関係や人間関係に内在する問題により、リスクが表に出てこないことが多い。中立的な立場のPMOは、メンバーからの相談を引き受け、その問題の調整役となるべきだ。しかし、PMOのスタッフとして「相談しやすい人」と「相談しにくい人」がいる。
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第13回 プロマネが言えないことを言う
プロジェクトをブレなく推進するためには、「プロジェクトチャーター(プロジェクト憲章)」や「プロジェクトスコープ記述書」が有効なツールとなる。しかし、これらの名前を知っていても、どのように作成すべき文書なのか、まだ十分に理解されていない。その作成をITベンダーなどに丸投げすると、偏りのある内容になっ…
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第12回 作業の「依存関係」を1ページで見せる
各メンバーの日々の進捗を管理するのは「細かすぎ」て管理負荷が高く,マスタースケジュールを基にすると「粗すぎる」。この溝を埋めるために,PMOが独自の進捗レポートを作成してみてはどうだろうか。その要となる情報は,WBSで定義した作業間の「依存関係」だ。ここだけを抜き出して1ページで図示すれば,クリテ…
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第11回 チーム間の「遠慮」を打ち砕く
プロジェクト内の各チームは互いに遠慮している場合が多く,これが対面コミュニケーション不足を引き起こす一因となっている。チーム間の壁を壊し,対面コミュニケーションを増やすためには,PMOがファシリテーション能力などを発揮する必要がある。それは,コミュニケーションを一変させるほどの効果を生むかもしれな…
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第10回 計画変更時の「見極め」を支援する
プロジェクト開始当初に計画していた作業内容よりも,予想以上に多くの作業が発生してしまうことは頻繁に起こる。PMOはその調整作業に一役買う必要があるが,一体どんな検討や準備をすべきだろうか。追加作業が発生したときの計画変更作業から最終的な意思決定までのプロセスを概観してみよう。
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第9回 課題管理表からゴミを取る
プロジェクトで次々に発生する「課題」。これらを的確に管理して対処していかないと,プロジェクトが頓挫するか,品質の低い情報システムを生み出してしまう。だが,課題管理を安易に始めると,課題の中に「リスク」や「ToDo」「備忘録」的なものが混在してしまい,見るに値しない課題管理表になる。このような“ゴミ…
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第8回 “リスク感度”を合わせ、問題発生時に一丸となる
プロジェクトの「リスク」と一言で言っても、それに対する感じ方は人それぞれ。それをあいまいなままにしておくと、いざという時、プロジェクトの足並みがそろわないものである。では、プロジェクトマネジメント上のリスクはどのようにマネジメントされるべきだろうか。
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第7回 進捗報告が形骸化していないか?
各チームからの進捗報告は細かすぎても分かりづらく,粗すぎると状況を的確につかめなくなる。では,プロジェクトマネジメントに本当に使える報告レベルとは何か。これを指示し,進捗会議の改善を行うこともPMOの役割である。
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第6回 チーム間の“連携不足”に目を配る
プロジェクト内の各チームは,どうしても自チームの課題対応にばかり目が向いてしまいがち。それゆえ,プロジェクトへの影響が大きい「チーム横断型課題」への対応が遅れやすい。PMOは,こうしたチーム間の“連携不足”に目を光らせることが肝要である。
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第5回 意思決定を促す「教父」のような存在に
プロジェクト内の人間関係にごたごたがあると,プロジェクトマネジャといえども視野が狭くなることがある。こういうときPMOは,コンサルティングやカウンセリングのスキルを使って人間関係の調整役を務め、プロジェクトマネジャが的確な意思決定をできるように支援する必要がある。
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第4回 PMOは「管理責任」を負うのか?
改めて,PMOの責任範囲を考えてみたい。一般にPMOは「管理責任」を負うと考えられているが,PMO自らが管理を実行するわけではないし,そこには手を出さないほうがいい。PMOが負うべきは「説明責任」だろう。
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第3回 「管理される側」に示すべきこと
「管理される側」から見たPMOは、お役所、調整役、火消し役など、プロジェクトによって実にさまざまな見え方をする。こうした多様性は否定しないが、ただ一点、PMOとして堅持すべきことがある。それを忘れると「管理される側」からの信頼を失うだろう。
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第2回 「何のために」を忘れると「管理のための管理」に
過去の成功プロジェクトで使われた管理指標や管理シートを、自プロジェクトに合うかどうかも考えず、そのまま流用するプロジェクトが多い。こういう場合、PMOは得てして単なる“管理屋”となりやすく、所定の管理シートに情報が漏れなく記入されているかどうかだけを気にするようになる。
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PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす
最近話題のPMO(プロジェクトマネジメントオフィス)とは、一体どんな役割を果たすべき組織なのか。この点を見失うと、PMOは簡単に機能不全に陥ってしまうだろう。本連載は、「プロジェクトマネジメントを組織的に実施する」「プロジェクトマネジャを煩雑な管理作業から解放する」「プロジェクトの潤滑油としてコミ…
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