昨年、米3M（スリーエム）から移籍した新CEO（最高経営責任者）ジェームズ・マクナーニーの下に、私の直属の上司である上級副社長兼CTO（最高技術責任者）ジム・ジャミソンがいる。
ボーイングは1970年代までは数多くの製品を米国内で製造し、組み立てていた。しかし今では、組み立て以外のほとんどの工程は海外だ。だから我々は製造会社というよりも、技術会社といったほうがいい。このため当社のCTOは研究開発、IT（情報技術）、知的財産の3組織と、エンジニアリング、開発計画管理（プログラム・マネジメント）の2機能をつかさどる重責を担う。これらのうちの1つ、IT部門が私の責任範囲だ。
ライバルがイコール、パートナー企業
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| スコット・グリフィン氏 |
ボーイングのIT部門は、社内だけではなく、部品メーカーや顧客企業のIT部門にも目配りし、協力しなくてはならない。対象企業数は数千に達する。加えて、航空宇宙産業の特徴は、ライバル企業がイコール、パートナー企業でもある点だ。例えば、米ロッキード・マーチンや米ノースロップ・グラマンは、ライバルであると同時に、部品納入メーカーでもある。
従ってライフサイクル管理（企画から納入後までの工程管理）やサプライチェーンなどの面で、いかに上手に「協業（コラボレーション）」を実現できるかが競争力を大きく左右し、ここが当社のIT部門の焦点にもなる。
例えば、米BAEシステムズ、ロッキード・マーチン、米レイセオン、英ロールスロイスと共同で作った共同調達会社エグゾスターは、インフラを共有して調達効率を高めるのが目的だ。しかし、出資会社はお互いライバルなので、データは共有しない。一方、三菱重工業や富士重工業、川崎重工業など日本メーカーとは、企画・開発・製造・サービスのワークフローにかかわるデータを共同で管理し、インフラの面でも、共通の製品データ管理システムを使うなど一部を共通化している。彼らは“別カンパニー（会社）”だが、“同じエンタープライズ（事業体）”だからだ。
2年前、当社はCIO（最高情報責任者）の意思決定へのかかわり方を変えた。従来、約180ある製品の開発計画（プログラム）ごとにITスタッフが配置され、各プログラムがそれぞれ必要なIT機能を判断し、プログラム内のITスタッフが、予算内でソリューションを提供していた。
しかし新体制では、すべての投資案件はCTOを議長とする「投資委員会」を通過しなければならない。関門通過のカギを握るのが「この投資は、ほかの開発計画にも応用可能かどうか」という点だ。この点について、お墨付きを与えるのが、私が議長を務める小委員会「ITプロセス・カウンシル」になる。つまり各開発計画のIT投資案件は、まず小委員会に集め、そこで私が中心となって交通整理し、「他分野に応用可能」な案件へとまとめ上げているのだ。
「システムのシステムを作る能力」が重要
こうした意思決定プロセス上の変化に伴い、ITスタッフに必要な資質も、今までより上位の概念である「システムのシステム（アーキテクチャー）を構築できる能力」へと変化している。
CIOになって以来、大原則として「ソフトは自分で書くな。市販品を買って、統合しろ」と言っている。ITスタッフはかつて、プログラムを書けることが重要な職能だった。つまり独立色の高い、職人だった。私は以前、財務システムのプログラムの一部を書いたことがある。しかし、今や財務ソフトを書かなくても、買うことができる。そうなると必要になるのは、市販ソフトを統合し、より上位の「システムのシステム」を作る能力だ。
それは、個別具体的な課題を解決する能力とは違う。個別具体的な解決を示すソフトに対し、どのようにデータが入力され、そのデータはどう作成され、ほかのソフトと統合するには、どこをどう変えればいいか――と考えていく能力だ。そのために、ほかのITスタッフと情報を交換し、協力し合える資質を身につけてほしいと願っている。
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