【イオン】ITと業務集約で販管費にメス
店舗事務要員を3分の1に（前編）

日経情報ストラテジー

2006.12.13

ビフォー・アフター

　顧客を満足させるための売り場作りが最も優先される小売業では、間接業務の合理化は後回しにされがちである。イオンの場合、全国に分散する総合スーパー「ジャスコ」約260店舗のそれぞれに事務所があった。そこで勤怠管理や資材発注、各種経理業務や、店舗従業員の結婚や転勤などにかかわる事務を行っていた。POS（販売時点情報管理）レジなどの導入が進んだ店頭に比べて、事務所では紙による非効率な業務が多く残されていた。
　2002年に始まった「BPRプロジェクト」によって、こうした店舗間接業務の改革を進めた。多くの作業を情報システムによって電子化するか、シェアードサービス拠点である「業務受託センター」へ移管。店舗当たりの後方事務作業量を改革前の18.2人月から現在は5.7人月まで減らし、年間100億円近いコスト削減につなげた。

今年4月にオープンしたイオン浦和美園ショッピングセンター（さいたま市）。8万7000m2の商業施設面積は同社最大

　イオンは1990年代後半から約750億円に上るIT（情報技術）投資と全社業務改革を断行。米ウォルマート・ストアーズなどのグローバル・リテーラー（世界的小売業）にならった改革を進めた。この過程で、店舗や物流、間接業務などにかかわる情報システムをすべて再構築した。

　イオンの2006年2月期の単独決算は、営業利益が242億9700万円で前年比39.7％増となり、減益基調から大幅増益に転じた。景気回復などの外部要因だけではなく、新システムによって衣料品の店舗在庫が1割以上減るなど、IT投資が利益に貢献し始めている。

　改革を取り仕切ってきた縣厚伸(あがたあつのぶ)・常務執行役IT担当は、「イオンの売上高営業利益率はまだ低い。グローバル・リテーラーに追いつかなければならない」と言う。2006年2月期のイオン単独の営業利益率は1.28　％で、ウォルマートの5.93％（同年1月期）とは開きがある。

　イオンは利益率向上のために、物流網を抜本的に見直す「IT物流プロジェクト」で商品原価の引き下げを狙った。2002年5月からは、もう1つの柱である販売管理費を削減するための「ビジネスプロセス改革（BPR）プロジェクト」を始めた。

　後者の核になるのが、店舗における間接業務の合理化である。イオンは、総合スーパー「ジャスコ」業態を約260店展開する。大型店では従業員数600～700人という規模になるため、店舗に付随する経理・総務・人事などの間接業務（店舗後方事務）が少なくない。海外と比較して人件費が高い日本では、これが大きなコスト要因になる。

　BPRプロジェクトの効果は絶大だった。開始前の2002年2月期には、後方事務にジャスコ1店舗当たり18.2人月を費やしていたが、2005年2月期までに5.7人月、およそ3分の1に削減。それ以降も同等の水準で推移している。

　従来は店舗の事務所に常時8～10人がいたが、現在は、日中で2～3人、夕方以降は無人で運営。これは、全社で年間80億～90億円のコスト削減に相当する。実際には、85％程度の人員は売り場などに配置転換し販売力を強化。残りは退職や契約時間短縮で対応した。

　一方で、店舗後方事務の代行を含めたイオン全社の間接業務を担う「業務受託センター」（千葉市）には、パート社員も含めて五百数十人が勤務する。IT活用や業務プロセス改革の効果もあり、BPRプロジェクト以前に比べて、人員は大きく増やしていない。