ダメシステム甦生に関わる人々として，前回と今回はトップと経営者を取り上げている。
前回は現場にはトップや経営陣に対する不満が渦巻いており，トップや経営陣も本当の意味でITを理解している場合が少ないのが実態であることを，調査結果と実例で示した。
システムのレイムダック化（弱体化）を防ぎ，ダメシステムを甦生させるには，トップや経営者のITに対する正しい理解と適切な関与が求められる。今回はそのあたりを検討したいが，その検討を具体的に展開するために，トップや経営者のITに対する関与について，前回の不適切な関与の実例に続いて，今回は適切な関与の実例を挙げながら検討を進めよう。
トップのITに対する適切な関与として，前回に続いて，日経コンピュータの記事を引用させてもらう（日経コンピュータ2005年6月13日号特集1「IT Dosen't Matterは本当か？」のPart3「システムで会社に活力を！」）。
1990年代，大塚商会では有利子負債が約900億円に達し，利益の大半を利払いに費やしていた。営業担当者は雑務に追われ，自分の担当商品以外に関心がなかった。大塚社長は会社のビジョンを考え抜いた結果，「ウソのない公明正大な会社にする」，「営業担当者は雑務などせず，本業に専念する」，「経営陣やマネージャが次の一手を考えられるよう，財務や業務の進捗状況をリアルタイムに把握する」とした。社長は「頑張れと社員にハッパをかけるだけではダメ。仕事の仕組みを見直さないとわが社の将来はない」と考えて，プロジェクトチームを設置。業務を見直し，システムを再構築した。
その8年後の2000年，同社は東証に上場。有利子負債を約330億円まで減らし，経常利益も75億円まで回復した。その後も，営業情報を共有，人事評価制度を見直し，ソリューション販売で売り上げ・業績を伸ばした。
システムが定着するか否かはトップの姿勢にかかる
もう1つ。今度は筆者の知る，トップ主導で社内の反対勢力を押さえ込んだ事例を紹介しよう。
中堅情報機器メーカーC社は，新任CIO（最高情報責任者）をリーダーとしてインターネットを利用するSFA（セールス・フォース・オートメーション）を導入しようとした。このとき前任CIOの取締役経理部長は，インターネットをベースとしたシステムは社内情報の漏洩につながるとして猛反対した。
しかし，トップがSFA導入を認めたことから，前任CIOは公然とは反対できなくなった。その代わり経理部長の立場を利用して，陰でSFA導入の足を引っ張った。前任CIOの経理部長は自尊心が高く，陰険な性格の持ち主だったのだ。そのような特殊事情もあり，システム導入プロジェクトは，あらゆる場面で経理部長との軋轢（あつれき）で悩んだ。稼働開始時期は遅れ，予算の制約からシステム機能を部分的に削らざるを得なかった。システムは当然，有効利用されなくなった。
トップは地方営業に出張した際，稼働後のシステムが営業現場から敬遠されていることを察知した。そこで，レイムダック化を避けるため，営業現場の本音意見の再聴取，削除された機能の復活などを指示。追加予算を急きょ認め，システムの再構築を命じた。
システムが有効に定着するか否かは，ひとえにトップや経営者の姿勢にかかる。システムで会社に活力を与えることができた企業は，トップ・経営者がリーダーシップを発揮し，長期的視点で取り組み，目標が未達成でもあきらめず，成果を得るまで粘り強く改善を続ける。
システムを有効に定着化させるために，何故トップや経営者の適切な関与が必要か。それは，IT導入には経営改革が必要だからである。
さらに具体的には，IT導入成功の条件を見ると明らかである。
- 適正な導入目標の設定
- 優秀なプロジェクト人材の確保
- 社内意識の改革
- 現場（ユーザー）の協力
- 業務改革など
これらは，トップや経営者の率先なくしては実現できない。成功条件の形式的消化で失敗した企業が，いかに多いことか。
こう見てくると，CEO（最高経営責任者）にCIOの素質が要求されることが分かってくる。あるいは，トップはITに対して適切な理解を深めるために学ばなければならない。CIOを便宜的に任命することをせず，真に能力ある役員を任命し，権限を委譲しなければならない。
先に引用した大塚商会の社長は，トップのあるべき姿を示している一つの例であろう。システムのレイムダック化を防ぐ，あるいはダメシステムを甦生させるには，まずトップの考え方が問われることを示している。自社の問題を明確に把握し，自社の目指す方向を示すと共に目的を明示し，業務改革を断行する。その手段としてITがあると認識する。
トップが考え方をしっかり持てば，システムがレイムダック化しつつあること，あるいはレイムダック化していることを，トップ自らが気づくはずである。気づく機会が社内にはゴロゴロしているが，考えが足りないトップの目には見えない。
状況によってはシステム凍結や再構築の決断も
ダメシステムに気づいたトップは，じっとしていられないだろう。トップでなければできない手を打たなければならない。上記2社が好例である。
トップはまず，あくまでもダメシステムを「動かす」という前提で考え，行動しなければならない。大塚商会・C社のトップの執念は，参考になる。そして，ダメシステム甦生の「方法論」を示す必要がある。大塚商会／C社のトップは，「仕事の仕組みの見直し」，「現場の本音意見の再聴取」，「システムの補充」など，適切な方法論を示した。
ただ関係者を叱責したり，ハッパをかけたり，頑張れと気合を入れるだけでは無意味である。トップはCIOなど分身となるスタッフに相談しながらでも，ダメシステムから脱出する方法論を示さなければならない。そのとき，上記のIT導入成功の条件が基本となる。そして，それを逐一フォローアップしなければならない。
さらにトップに求められる重要なことは，「決断」である。それは，方法論を実行するための条件整備の意味も持つ。C社社長の追加予算承認の即決は，好例である。ダメシステムを甦生させるためには，例えば，コンサルタントの投入，CIOの更迭，あるいは組織の抜本的変更，必要な組織の新設，資金の投入などなど，トップとして決断しなければならない。もちろん，状況によってはシステムの凍結や出直しによる再構築という，止むに止まれぬ決断も求められる。
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■増岡 直二郎 (ますおか なおじろう)【略歴】 小樽商科大学卒業後，日立製作所・八木アンテナなどの幹部を歴任。事業企画から製造，情報システム，営業など幅広く経験。現在は，nao IT研究所代表として経営指導・執筆・大学非常勤講師・講演などで活躍中。 【主な著書】 『IT導入は企業を危うくする』，『迫りくる受難時代を勝ち抜くSEの条件』（いずれも洋泉社） 【連絡先】 nao-it@keh.biglobe.ne.jp |
